Oblikovanje organizacije je proces oblikovanja nove organizacije, vključno z izboljšanjem obstoječih organizacij, ki jih ni mogoče izvajati brez predhodne priprave projekta. Oblikovanje organizacije je potrebno za oblikovanje prototipa (prototipa) organizacije, ki se ustvarja (njene spremembe).
Načrtovanje organizacije na splošno vključuje sistem za razvijanje organizacijskih elementov, vključno z njihovimi povezavami in funkcionalnimi procesi. Na splošno koncept oblikovanja vsebuje prototip, prototip možnega prihodnjega stanja podjetja, ki nakazuje strukturo svojih tehničnih, ekonomskih, socialnih vidikov itd.
S statičnega položaja oblikovanje organizacije vključuje proces razvoja strukturnih elementov in njihovih medsebojnih povezav v simuliranih sistemih. S svojim izvajanjem je sistem stabilen, zanesljiv in stroškovno učinkovit v procesu delovanja. Iz dinamičnega položaja je organizacijski dizajn značilen razvoj funkcionalnih procesov sistemov, ko se določijo narava njihovih odnosov v sistemu in v stiku z zunanjim okoljem ter napovedi njihovega razvoja.
Oblikovanje organizacije vključuje vzpostavitev potrebnih razmerij njegovih elementov, njihovo umeščanje v prostor in čas.
Med predmete organizacijskega oblikovanja lahko razlikuje podjetje kot celoto in njegove oddelke (strukturne delitve), pa tudi procesi, ki se pojavljajo v podjetju.
Procesi so nato razdeljeni:
Načrtovanje organizacije je najpogosteje usmerjeno v doseganje naslednjih ciljev: ustvarjanje nove organizacije, izboljšanje obstoječe organizacije (racionalizacija), korenito preoblikovanje obstoječe organizacije (reorganizacija).
Zato je namen oblikovanja organizacije ustanovitev novih podjetij, podjetij, vključno z organizacijskimi strukturami, mehanizmi in povezavami ali obnovo obstoječih organizacij (iskanje učinkovite kombinacije organizacijskih elementov) ter vzpostavitev najboljše med njimi.
Iz začetka se oblikovanje organizacijskih sistemov zgodi redko jeseni, najpogosteje je oblikovanje organizacije povezano z razvojem, širitvijo, prestrukturiranjem, modernizacijo, obnovo, diverzifikacijo, tehnično in tehnološko prenovo obstoječih sistemov.
Osrednja naloga oblikovanja organizacije je določiti sestavo in potrebno število enot (pozicij), vključno z njihovimi funkcijami, pooblastili, razmerji med njimi, oblikami in načini izvajanja. Nadalje, vse to je določeno v ustreznih regulativnih dokumentih.
Regulativni dokumenti, ki odražajo rezultate oblikovanja organizacije, lahko vključujejo naslednje: predpise o poslovnih enotah, opise delovnih mest, vzorčne kadrovske dokumente, klavzulo o načrtovanju, plačni sistem, klavzulo o delovnem toku itd.
Oblikovanje organizacije je povezano s konceptom poslovnih procesov. Kateri so povezani verigi poslovnih transakcij. Za poslovni proces je značilen sistem zaporednih, ciljno usmerjenih in reguliranih vrst dejavnosti, v katerem se skozi nadzorni ukrep prek virov vhodni procesi spreminjajo v izhode.
1) Zmanjšati upravljivost in nadzor,
2) Določite sestavo in potrebno število oddelkov organizacije.
3) Zmanjšajte čas prenosa informacij
4) izvajanje delitve dela in specializacije.
Oblikovanje (iz latiničnega Projectus - vržen naprej) - proces ustvarjanja projekta, prototipa, prototipa predlaganega ali možnega predmeta, stanje. V nasprotju z oblikovanjem je opisati ne samo tehnične vidike bodočega predmeta, njegovo sestavo in lastnosti, ampak tudi gospodarske, družbene, organizacijske vidike sistema, ki se modelira.
Bistvo organizacijskega oblikovanja je razvoj takih organizacijskih elementov in odnosov v sistemu, ki se ustvarja (modelira), katerega izvajanje bi povzročilo organizacijsko enoto, ki ima lastnosti visoke zanesljivosti, trajnosti in gospodarnosti.
Cilji organizacijskega oblikovanja:
Organizacijski sistem je kombinacija dveh delov:
1) mehanizem notranjega delovanja, ki vključuje elemente, ki so potrebni za proces vodenja in proizvodnje (funkcionalne in organizacijske strukture, organizacijske dokumentacije, predpisi o oddelkih in službah, opisi delovnih mest, proizvodna oprema, računalniška in organizacijska oprema, pisarniško pohištvo, komunikacijska omrežja in sistem pretok dokumentov);
2) mehanizem odnosov z zunanjim okoljem, ki vsebuje elemente, potrebne za oblikovanje ugodnega poslovnega področja zunanjih odnosov organizacije (zakonodaja, sporazumi, pogodbe, dogovori itd.).
Sistemi, ki delujejo kot objekti oblikovanja, jim dajejo značilnosti zapletenosti in celovitosti sistema. Z vidika določitve kraja te faze v sistemu organizacijske dejavnosti se lahko šteje, da je projekt priprava akcije ali proizvoda, t.j. pripravljalni ukrep, ki predstavlja razumevanje tega, kaj se pripravlja.
V zvezi s tem je treba v procesu oblikovanja določiti potrebno razmerje med elementi sistema, opraviti njihovo prostorsko razporeditev, urediti delovanje v času, najkoristnejše različice povezav in razmerij.
V strukturnem smislu se organizacijska zasnova razlikuje glede na predmet glede na usmeritev: ustvarjanje novega sistema, delno izboljšanje ali njene radikalne spremembe.
V sodobnih razmerah se oblikovanje organizacijskih struktur pogosto uporablja sistematično. Vključuje upoštevanje zunanjih in notranjih dejavnikov organizacije. Študije kažejo, da so ti dejavniki situacijski po naravi in so razdeljeni v naslednje skupine:
Zunanje okolje je zapleteno in dinamično. Zapletenost zunanjega okolja določa, kako veliko dejavnikov vpliva na oblikovanje organizacije. Za dinamiko zunanjega okolja je značilno, kako hitro se spremenijo dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje organizacije.
Tehnologija se nanaša na dejavnosti delavcev, materiale, opremo, pa tudi na metode, ki jih uporablja za preoblikovanje predmeta svojih dejanj. Zasnova organizacije je povezana s tehnologijo dela v dveh smereh:
Angležnica D. Woodworth je bila ena od prvih, ki je vzpostavila odnos med tehnologijo in organizacijsko zasnovo. Organizacijske strukture so odvisne od vrste tehnologije, razdeljene na več vrst. S povečanjem tehnološke kompleksnosti se poveča število nivojev upravljanja in organizacijska piramida, se poveča interval nadzora najvišje ravni upravljanja. S tehnologijo zmerne kompleksnosti postane interval nadzora nižjih upravljavcev največji. Organizacije, za katere je značilna največja kompleksnost in najmanj kompleksnost tehnik, se nagibajo k ekološkim projektom, organizacije, ki uporabljajo tehnologije zmerne kompleksnosti, raje uporabljajo mehanistične zasnove.
A. Chandler je oblikoval načelo, da mora biti zasnova organizacije skladna s strategijo, ki jo je izbralo podjetje. Zaključil je, da se s spremembo strategije pojavljajo novi problemi pred organizacijo, katere rešitev je neposredno povezana z oblikovanjem novega organizacijskega sistema za družbo. Zavrnitev preoblikovanja organizacije vodi v dejstvo, da podjetje ne more doseči sprejetih ciljev.
J. Gilbraith je opredelil elemente sodobnega organizacijskega oblikovanja ter vpliv strategije na oblikovanje organizacije in vpliv oblikovanja na strategijo organizacije.
Izbira najvišjega vodstva strategije ima neposreden vpliv na številne odločitve glede oblikovanja organizacije. Razmislite o treh možnih področjih strateške izbire.
Prvi se nanaša na ideologijo upravljanja, ki se drži najvišjega vodstva. Vrednote in načela, na katerih temelji, lahko odločilno vplivajo na takšne elemente organizacije organizacije kot razvoj horizontalnih povezav, obseg upravljivosti, število ravni hierarhije, raven organizacijskega sistema, centralizacija in decentralizacija.
Druga je povezana s tem, katere stranke bo vročila organizacija. Če ima organizacija individualne in "organizirane" stranke, se mora ta dvojnost odražati v njegovem oblikovanju v vseh elementih.
Tretje področje strateške izbire so trgi in ozemeljska porazdelitev proizvodnje. Odhod iz podjetja, da bi našli proizvod ali prodajo izdelkov zunaj nacionalnih meja, bo pri oblikovanju svojega organizacijskega sistema zahteval upoštevanje dejavnika internacionalizacije in globalizacije v podjetjih.
Pri načrtovanju je treba upoštevati potrebe, interese, stališča, stopnjo znanja, motivacijo in disciplino zaposlenih.
Velikost organizacije ima veliko večji učinek kot tehnologija na naravo organizacijskega oblikovanja in na samo organizacijsko strukturo. Njegov projekt vpliva na naslednji način: ko organizacije postanejo večje, potrebujejo bolj zapletene projekte.
Tako je vloga strategije, okolja, tehnologije in velikosti osrednjega pomena za večino organizacijskih oblikovalskih odločitev.
Oblikovanje organizacijskega sistema je proces ustvarjanja prototipa bodoče organizacije. Vsebovati mora ne le opis organizacije v začetnem trenutku svojega obstoja, temveč tudi napoved njenega nadaljnjega razvoja. Posebno mesto v tem procesu se daje oblikovanju organizacijske strukture.
Znanstveno utemeljen proces oblikovanja organizacijskih struktur upravljanja temelji na uporabi metod sistematičnega pristopa, ki temelji na spoštovanju naslednjih načel:
Pri oblikovanju organizacijske strukture v začetni fazi načrtovanja je potrebno določiti začetni položaj in določiti začetne pogoje. V ta namen je potrebno ovrednotiti vpliv zunanjega okolja ob upoštevanju sistema odnosov elementov notranje strukture s subjekti in predmeti zunaj organizacije. Pomembno je tudi ugotoviti, kateri dejavniki in pojavi v okolju lahko pomembno vplivajo na dejavnosti organizacije.
V procesu oblikovanja strukture organizacije obstajajo tri faze.
1. Analiza trenutne organizacijske strukture.
Njegov namen je določiti obseg, v katerem izpolnjuje zahteve za organizacijo, tj. kako racionalna je organizacijska struktura v smislu uveljavljenih kriterijev ocenjevanja.
Merila vrednotenja navadno vključujejo načela upravljanja, in sicer:
Na podlagi analize so ugotovljene pomanjkljivosti, ugotovljeni so razlogi za prepočasno povečanje učinkovitosti upravljanja.
2. Oblikovanje organizacijskih struktur. Organizacija je zelo zapleten sistem, vključno s številnimi podsistemi: produkcijskimi (tehnološkimi), ekonomskimi, socialnimi, informacijskimi, administrativnimi itd. Nekateri podsistemi so racionalno zasnovani in drugi (na primer socialno-psihološki) zaradi velikega števila spremenljivk, ki niso lahko opisujejo samo racionalne količine, zahtevajo dialektični pristop k kvalitativnemu in kvantitativnemu opisu njihove funkcije in nalog. To pojasnjuje posebno zasnovo organizacijskih struktur upravljanja. Njeno bistvo leži v kvantitativnem in kvalitativnem pristopu k ocenjevanju organizacijskih struktur, kombinaciji formaliziranih metod s subjektivno dejavnostjo menedžerjev, strokovnjakov in strokovnjakov pri izbiri in ocenjevanju najboljših možnosti za organizacijske projekte.
3. Ocena učinkovitosti organizacijskih struktur na podlagi stopnje izvajanja nalog, zanesljivosti in organizacije sistema vodenja, hitrosti in optimalnosti odločitev.
Vsebina procesa oblikovanja organizacijske strukture je v veliki meri univerzalna. Vključuje oblikovanje ciljev in ciljev, določanje sestave in lokacije enot, njihovo podporo virov (vključno s številom zaposlenih), razvoj regulativnih postopkov, dokumentov, predpisov, določanje in urejanje oblik, metod in procesov, ki se izvajajo v sistemu organizacijskega upravljanja. Ta proces se lahko organizira v treh glavnih fazah:
Oblikovanje splošne strukturne sheme v vseh primerih je bistvenega pomena, saj določa glavne značilnosti organizacije, pa tudi navodila, v katerih podrobnejši načrt organizacijske strukture in drugih pomembnih vidikov sistema (notranji organizacijski mehanizem, metode obdelave informacij, osebje). Glavne značilnosti organizacijske strukture, ki se določijo v tej fazi, vključujejo:
Glavna značilnost druge faze oblikovalskega procesa organizacijske strukture upravljanja - razvoja sestave glavnih delitev in odnosov med njimi - je naslednja. Izvajanje organizacijskih odločitev je predvideno ne le kot celota za velike linearno-funkcionalne in programsko usmerjene bloke, ampak tudi za samostojne (osnovne) delitve upravljalnega aparata, porazdelitev specifičnih nalog med njimi in izgradnjo intraorganizacijskih povezav. Osnovne enote se razumejo kot samostojne strukturne enote (oddelki, pisarne, biroji, sektorji, laboratoriji), v katere so linearno funkcionalni in programsko usmerjeni podsistemi organizacijsko razdeljeni. Osnovne enote imajo lahko svojo notranjo strukturo.
Tretja faza je ureditev organizacijske strukture, ki omogoča razvoj kvantitativnih značilnosti upravljalskih aparatov in postopkov upravljanja. Vključuje določitev sestave notranjih elementov osnovnih enot (birojev, skupin in položajev), določanja števila projektnih enot, zapletenosti glavnih vrst dela in kvalifikacijske sestave izvajalcev, razporeditve nalog in dela med posameznimi izvajalci, ugotavljanje odgovornosti za njihovo izvajanje, razvijanje postopkov za opravljanje poslov vodenja v oddelki (vključno s tistimi, ki temeljijo na avtomatizirani obdelavi podatkov), razvoj postopkov za interakcijo oddelkov pri izvajanju medsebojno povezani delovni paketi, izračuni stroškov upravljanja in kazalnikov uspešnosti vodstvenega osebja v okviru načrtovane organizacijske strukture.
V primerih, ko je potrebna podrobna ureditev odgovornosti za posamezne faze razvoja in odločanja pri opravljanju posebej zapletenih nalog, ki zahtevajo medsebojno povezavo številnih povezav in ravni upravljanja, se razvijajo specifični dokumenti, ki se imenujejo organigrami. Organigram je grafična interpretacija procesa izvajanja vodstvenih funkcij, njihovih faz in njihovega dela, ki opisujejo porazdelitev organizacijskega razvoja in postopke odločanja med oddelki, njihovimi notranjimi strukturnimi organi in posameznimi zaposlenimi. Kombinacija organizacijskega algoritma nadzornega mehanizma z algoritmom obdelave tehnoloških informacij, ki se izvaja s konstrukcijo organigrama, omogoča povezovanje procesa racionalizacije tehnoloških poti in informacijskih tokov z racionalizacijo medsebojnih razmerij med strukturnimi elementi kontrolnega sistema, ki izhajajo iz organizacije usklajenega opravljanja njegovih nalog in funkcij. Organigram v nasprotju z dokumentogrami ne odraža informacijske vsebine opravljenega dela, ampak samo evidentira organizacijo procesa upravljanja v obliki razdelitve pristojnosti in odgovornosti za zagotavljanje, razvoj in sprejemanje odločitev o upravljanju.
Pri oblikovanju struktur programskega usmerjenega upravljanja, skupaj z ali namesto organigramov, je priporočljivo, da se razvijejo karte (matrike) o porazdelitvi pravic in odgovornosti med telesoma linearno funkcionalnih in programskih ciljnih struktur. V teh dokumentih podrobneje in jasno kot v organigramih se delijo splošne pravice odločanja, skupna odgovornost več organov za različne vidike enega samega rezultata, vloga kolegijskih in svetovalnih organov odločanja. Zbirka dokumentov, razvitih na vseh stopnjah oblikovanja, skupaj s pojasnjevanjem, predstavlja osnutek organizacijske strukture upravljanja.
Oblikovanje organizacijskih struktur upravljanja se izvaja na podlagi naslednjih glavnih metod: analogij, strokovno-analitskih, strukturnih ciljev, organizacijskega modeliranja, prenove poslovnih procesov.
Metoda analogij je uporaba izkušenj upravljavskih struktur v podobnih organizacijah in omogoča razvoj tipičnih struktur upravljanja v različnih vrstah organizacij, opredelitev različnih okvirov, pogojev in mehanizma uporabe.
Strokovno-analitska metoda se sestoji iz preučevanja priporočil in predlogov strokovnjakov ter izkušenih menedžerjev in praktikov. Namen te metode je opredeliti posebne značilnosti dela upravljalnega aparata, morebitne pomanjkljivosti v različnih dejavnostih; povezave organizacijskih struktur, trdna priporočila za njihovo izboljšanje. Na podlagi raziskave strokovnjakov se izvaja diagnostična analiza organizacijskih struktur obstoječih podjetij in njihova ocena. Formulirano oblikovanje organizacijskih struktur, ki temelji na dokazih, ob upoštevanju posebnih razmer in pogojev podjetja.
Metoda oblikovanja ciljev je razviti sistem organizacijskih ciljev, vključno s količinskimi in kvalitativnimi formulacijami ter naknadno analizo organizacijskih struktur v smislu skladnosti s sistemom ciljev. Ko jo uporabljate, se izvedejo naslednji koraki:
Metoda organizacijskega modeliranja zajema razvoj formaliziranih matematičnih, grafičnih, strojnih in drugih preslikav distribucije pooblastil in odgovornosti v organizaciji, ki so osnova za gradnjo, analizo in vrednotenje različnih variant organizacijskih struktur glede na razmerje njihovih spremenljivk. Obstajajo naslednje vrste organizacijskih modelov:
Proces organizacijskega oblikovanja mora temeljiti na celotnem sistemu metod, ki se uporabljajo ob upoštevanju faz oblikovanja in razvijajočih se organizacijskih razmer.
Pri ocenjevanju učinkovitosti organizacijske strukture se lahko uporabijo naslednje skupine kazalnikov:
1), ki označuje učinkovitost sistema upravljanja, izraženo v smislu končnih rezultatov dejavnosti organizacije in stroškov upravljanja. Kot učinek lahko upoštevamo naslednje: proizvodnja, dobiček, nabavno ceno, kapitalske naložbe, kakovost izdelkov itd.
2) opredelitev vsebine in organizacije vodstvenega procesa, vključno z neposrednimi rezultati in stroški vodstvenega dela. Ker stroški upravljanja upoštevajo operativne stroške vzdrževanja upravljalnega aparata, obratovanja tehnične opreme, usposabljanja in preusposabljanja osebja itd.
3) značilnost racionalnosti organizacijske strukture ter njene tehnične in organizacijske ravni. Lahko jih uporabimo kot normativne pri analizi učinkovitosti zasnovanih variant organizacijskih struktur. Ti vključujejo: razburjenje nadzornega sistema, sprejete norme upravljivosti, raven centralizacije kontrolnih funkcij itd.
Uvedba strukture organizacije v skladu s spreminjajočimi se pogoji je ena najpomembnejših nalog upravljanja. V večini primerov odločitve o prilagoditvi struktur naredijo vrhunski vodje kot del njihovih ključnih odgovornosti. Izkušnje kažejo, da večina velikih uspešnih organizacij letno spreminja majhne organizacijske spremembe in vsakih pet let pride do pomembnih organizacijskih sprememb.
Nekatere situacije lahko poimenujete posamezno ali v kombinaciji, če so upravičeni stroški prilagajanja strukture ali razvoja novega projekta.
1. Nezadovoljivo delovanje podjetja. Najpogostejši razlog za potrebo po razvoju novega projekta organizacije je neuspešnost izvajanja tradicionalnih ukrepov za zmanjšanje stroškov, povečanje produktivnosti, širitev upadanja domačih in tujih trgov ali privabljanje novih finančnih virov. Najpogosteje se takšni ukrepi sprejemajo kot spremembe v sestavi in stopnji kvalifikacij delavcev, uporaba naprednejših metod upravljanja in razvoj posebnih programov. Na koncu pa vrhunski menedžerji sklepajo, da je razlog za nezadovoljivo delovanje podjetja le nekatere pomanjkljivosti v organizacijski strukturi upravljanja.
2. Upravljanje s preobremenitvijo. Nekatera podjetja uspejo zadovoljivo delovati le na račun prekomerne preobremenitve dela vodilnih menedžerjev. Če očitni ukrepi za spremembo metod in postopkov upravljanja ne omogočajo zmanjšanja delovne obremenitve vodstvenih delavcev, ne vodijo do oprijemljivih rezultatov, nato pa prerazporeditev pravic in funkcij, prilagoditev in pojasnitev obrazcev organizacije postane zelo učinkovit način za doseganje te naloge.
3. Pomanjkanje orientacije v perspektivi. Razvoj podjetja zahteva višje vodstvo večjo pozornost strateškim ciljem, ne glede na naravo podjetja in naravo njenih dejavnosti. Hkrati mnogi vodilni delavci še naprej večino svojega časa posvečajo operativnim vprašanjem, njihove odločitve, ki bodo dolgoročno vplivale, temeljijo na preprosti ekstrapolaciji sedanjih trendov v prihodnosti. Vrhunski vodja (ali njihova skupina) se mora zavedati, da je njegova najpomembnejša naloga, da je podjetje sposobno razvijati in izvajati strateški program s polnopravnostjo, ki jo dovoljuje pravna in ekonomska neodvisnost podjetja. To je skoraj vedno povezano s preoblikovanjem organizacijskih oblik, pa tudi z uvedbo novih ali temeljnih sprememb v obstoječih procesih odločanja.
4. Nesoglasja glede organizacijskih vprašanj. Vsak izkušen vodja najvišjega ranga ve, da stabilnost v organizacijski strukturi podjetja praviloma ne priča o notranji harmoniji in o uspešni rešitvi konfliktnih situacij. Obstoječa struktura, ne glede na to, da je to ovira za izpolnjevanje nečloveških ambicij, otežuje doseganje ciljev nekaterih oddelkov ali delitev, ne odraža jasno pomena določenih funkcionalnih vlog, omogoča nepravično razdelitev moči, predpisov in privilegijev itd. Ko se pojavijo globoki in vztrajni nesoglasji glede organizacijske strukture in še posebej, če top management dvomi o optimalni obliki, je edina možnost, da skrbno proučimo strukturo. Sprememba vodstva pogosto vključuje odločitev o reorganizaciji. Ena skupina upravljavcev lahko učinkovito deluje v določeni strukturi. Skupina, ki jo bo nadomestila, ima lahko takšno obliko popolnoma neskladje s svojim pristopom k problemom podjetja.
5. Rast obsega dejavnosti. Na rast obsega aktivnosti se lahko prilagodimo z nepomembnimi spremembami v strukturi. Če pa ostaja osnovna struktura nespremenjena, bo usklajevanje postalo težje, upravljavci bodo preobremenjeni in obratovanje podjetja se bo poslabšalo.
6. Povečati raznolikost. Razvoj ali uvajanje različnih izdelkov ali storitev, dostop do različnih trgov, dodaten razvoj novih proizvodnih procesov uvajajo povsem nove trenutke v organizaciji. Ko prevzamejo ogromne razsežnosti (glede na uporabljene vire, potrebe, tveganja, prihodnje priložnosti), postanejo strukturne spremembe neizogibne.
7. Združenje gospodarskih subjektov. Združitev dveh ali več podjetij, čeprav enake narave, nujno uvaja nekaj sprememb v organizacijski strukturi. Problemi naključnosti funkcij, presežnih kadrov, zmede pri razdelitvi pravic in odgovornosti zahtevajo takojšnjo rešitev.
8. Tehnologija upravljanja sprememb. Znanstveni dosežki na področju upravljanja vse bolj vplivajo na sodobne organizacijske strukture in procese (progresivne metode obdelave informacij, operacijsko raziskovanje in načrtovanje, oblikovanje in matrične oblike gradnje itd.). Pojavi se nova mesta in funkcionalne enote, postopki odločanja se bodo spremenili.
9. Vpliv tehnologije v proizvodne procese. Vpliv znanstvenih in tehničnih sprememb na organizacijsko strukturo v zadnjih letih je najbolj preučevan in priljubljen vidik organizacijskih sprememb.
10. Zunanje gospodarsko okolje. Večina organizacij je v stalno spreminjajočem se gospodarskem okolju, kar vodi v spremembo ciljev in ciljev organizacij in s tem na potrebo po izboljšanju organizacijske strukture.
Izkušnje kažejo, da bi moral proces prilagajanja organizacijski strukturi upravljanja vključevati:
Metoda prenove poslovnih procesov. Radikalna metoda organizacijske reorganizacije je prenova poslovnih procesov ali prenova organizacije, ki temelji na poslovnih procesih.
Reinženiring je temeljno preusmerjanje in radikalno preoblikovanje poslovnih procesov, da bi dosegli pomembne izboljšave v ključnih kazalnikih uspešnosti, kot so stroški, kakovost, raven storitev in učinkovitost. Ta opredelitev vsebuje štiri ključne besede: temeljne, radikalne, bistvene, procese.
Reinženiring se ne sme zamenjati in identificirati z avtomatizacijo proizvodnje, prestrukturiranjem in zmanjševanjem podjetja, z reorganizacijo, kar ima za posledico zmanjšanje števila ravni vodenja ali prehod v horizontalno strukturo z izboljšano kakovostjo izdelka ali integriranim upravljanjem kakovosti.
Z vidika tehnologije, prenova pomeni bolj učinkovito uporabo materialnih virov organizacije in možnost uporabe naprednejših načinov proizvodnje. Vendar pa tukaj ne govorimo o revolucionarnih spremembah proizvodnih sil, čeprav lahko reengineering spremlja takšno. Vendar pa bi moral biti potencial re-inženiringa povezan ne samo s tehnološko stranjo problema, ampak tudi z gospodarskim.
Gre za organizacijo, naročanje elementov in spremembo strukturne enote same družbe, govorimo o prehodu s tehnoloških strukturnih enot na ekonomske na podlagi poslovnih procesov. Reorganizacija enot sami povzroča spremembo v načinu racionalizacije (enote): prehajajo iz hierarhične birokratske organizacije v ravne, horizontalne, omrežne in druge podobne strukture, ki imajo tudi druga načela za usklajevanje in povezovanje delov (elementov) v celoto kompleksov).
Gospodarski vidik prenove je, da zaradi te vrste reorganizacije nastajajo učinkovite organizacije, ki imajo konkurenčne prednosti ne zaradi posledic obsega in raznolikosti dejavnosti. Posledično se ogrozi monopolna moč (moč) na trgih in sčasoma postanejo bolj konkurenčni ter učinkovitejša porazdelitev javnih virov.
Bistvo reinženiringa je, da je sprva posamezna dejavnost družbe kot gospodarske enote razdeljena na določene dele (poslovne procese), nato pa se združijo v novo celoto, ki zagotavlja radikalno, radikalno izboljšanje stanja.
Reinženiring vodi v novo strukturo podjetja, ki je zastopana kot določena koordinacija poslovnih procesov. Sprememba enote strukture podjetja se odraža v izbiri treh možnih oblik gospodarske organizacije, ki se lahko zaupajo eni ali drugi transakciji (transakciji).
Birokratska oblika netržne organizacije v obliki vertikalne hierarhije omogoča usklajevanje poslovnih procesov, ki se lahko izvajajo v obliki horizontalnih, mrežnih in drugih podobnih struktur znotraj podjetja.
Vse to vodi do naslednjega.
1. Sodobne organizacije ne postanejo le prilagodljive, ampak postanejo "virtualni" omrežni sistemi v "vsoto pogodb" med dobavitelji, strokovnjaki, potrošniki in družbo kot celoto.
2. Organizacije postajajo bolj "nevidne" in "neoprijemljive", upravljavske strukture se radikalno spreminjajo. Ni strukture, ampak odnosi postanejo viri moči. Stopnja sposobnosti in usposobljenosti zaposlenih postaja vse pomembnejša, vloga neopredmetenih sredstev se povečuje, vloga tradicionalnih materialnih sredstev podjetja se zmanjšuje. Ustvarja se nova "socialna pogodba", ki opredeljuje vzajemne obveznosti delavcev, menedžerjev in lastnikov.
3. Sodobne organizacije so skupine delavcev in njihovi odnosi. Praktično ni nobenih vertikalnih hierarhičnih struktur.
Splošni zaključek, ki se lahko sprejme na podlagi novih pristopov k sodobni organizaciji, je naslednji: po eni strani vertikalne hierarhične strukture zamenjujejo horizontalne, omrežne, po drugi strani pa vloga pogodbene gospodarske organizacije dramatično naraste.
Tako je mogoče določiti obseg procesa prehoda na nove organizacije. Tu se dejansko pojavita dve smeri. Prvič, sodobna organizacija je zbirka usklajenih poslovnih procesov, ki so bili prestrukturirani. Druga je, da sodobna korporacija ni nič več kot sklop pogodbenih odnosov, ki je s takšnim anahronizmom komajda združljiva kot vertikalna hierarhija znotraj podjetja (takšna organizacija se imenuje virtualna).
Razvoj novih vrst organizacij je lahko predstavljen na naslednji način.
1. Gospodarski subjekt izbere obliko zaščite transakcije (transakcije) od takšnih možnih vrst gospodarske organizacije kot tržnega, pogodbenega sistema, hierarhije znotraj podjetja in netržnih odnosov v tržnih sistemih.
2. Velikost organizacije se določi na podlagi računovodstva stroškov transakcij, kar pomeni omejeno racionalnost obnašanja gospodarskih subjektov in netržnih tržnih transakcij. Upošteva se tudi oblika zaščite transakcij (jamstva, ki jih zagotavlja določena oblika gospodarske organizacije). Pri določanju osnovne enote organizacije pride do temeljnih sprememb. Tehnološke in funkcionalne enote organizacije se zamenjajo z gospodarskimi - poslovni proces, ki ima svojega končnega uporabnika, ki se nahaja zunaj in znotraj organizacije.
3. Nova osnovna enota organizacije pomeni drugačen način organiziranja njegovih elementov, postane usklajevanje nizov poslovnih procesov, ki negirajo birokratsko organizacijo in poslovno hierarhijo kot takšno.
4. Organizacija, zgrajena na podlagi usklajevanja sklopa poslovnih procesov, postane prilagodljiva, njegova struktura je v stalnem gibanju. Spreminjanje strukture organizacije (upravljanje strukture organizacije) postaja eden od najpomembnejših posebnih vodstvenih virov, kar omogoča povečanje učinkovitosti organizacije.
Razvoj osnovnih organizacijskih dokumentov je najpomembnejša faza organizacijskega oblikovanja.
Organizacijski dokumenti so niz dokumentov, ki vsebujejo pravila za oblikovanje in delovanje organizacije. Med temi pravili so:
Organizacijski dokumenti so osnova organizacije in vsebujejo določbe, ki so zavezujoče. Navedemo glavne organizacijske dokumente.
2. Predpisi o organizaciji.
4. Predpisi o organizacijski strukturi.
5. Določbe o strukturnih delih, kolegialnih in svetovalnih organih.
6. Kadrovanje.
7. Navodila za posebne dejavnosti.
8. Opisi delovnih mest zaposlenih.
9. Pravila notranjega delovnega predpisa (kadrovski predpisi).
Organizacijski dokumenti se razvijajo in izvajajo v skladu z zahtevami zakonodaje in jih odobri vodja organizacije ali matična organizacija. Pred odobritvijo organizacijske dokumente odobri organizacija. Usklajevanje poteka z vsemi zainteresiranimi oddelki in uradniki, pri čemer pravna služba preverja skladnost dokumenta z zahtevami veljavne zakonodaje. Po veljavnosti so organizacijski dokumenti neprestani, veljavni pa so do odpovedi ali zamenjave z novimi.
Konstitutivni dokumenti so prvi in glavni organizacijski dokumenti: predpisi o zakupu ali organizaciji in memorandum o združitvi. Splošne določbe, ki opredeljujejo postopek njihovega izvrševanja, so navedene v civilnem zakoniku Ruske federacije. Listina je pravni akt, ki opredeljuje strukturo, funkcije in pravice podjetja, organizacije, institucije. Določba o organizaciji je dokument, na podlagi katerega delujejo državni proračunski organi (vladni organi in uprave vseh ravni). Struktura organizacije je podobna strukturi statuta.
Druga skupina organizacijskih dokumentov so interni dokumenti organizacije, ki urejajo njegovo organizacijsko strukturo, vrstni red interakcije med strukturnimi enotami organizacije. Te vključujejo:
Razmislite o njih bolj podrobno. Predpisi o organizacijski strukturi Uredba o organizacijski strukturi je notranji dokument družbe in opisuje sistem organizacijskega vodenja podjetja.
Struktura tega dokumenta ni jasno urejena. Razmislite o načinu oblikovanja določb o organizacijski strukturi, ki jo predlaga svetovalna skupina "VIG".
Določba o organizacijski strukturi mora vsebovati naslednje oddelke.
1. Dejavnosti, izdelki in storitve.
2. Seznam funkcij: osnovne, zagotavljanje in upravljanje funkcij.
3. Seznam organizacijskih enot.
4. Utrjevanje dejavnosti in funkcij strukturnih enot.
5. Modeli organizacijske strukture, zgrajeni na podlagi prejetih in sistematiziranih informacij.
Ta metoda uporablja metodo organizacijskega popisa. Prve tri točke so povezane z inventarjem in seznamom. Med organizacijskim popisom so vsi računovodski predmeti za navedene postavke identificirani, zabeleženi, dani na seznam in oštevilčeni. Rezultati popisa so predstavljeni v sistemsko oblikovanih formatih in vprašalnikih. V prihodnosti so hierarhično strukturirane, tvorijo proizvodni, funkcionalni in strukturni model organizacije.
Razvoj četrte sekcije "Zagotavljanje dejavnosti in funkcij strukturnih enot" temelji na postopku določanja področij odgovornosti organizacijskih enot za izvajanje dejavnosti in funkcij. Pri izvajanju teh postopkov se uporablja metoda projekcije, ki vsebuje dokumentiranje skladnosti vrst dejavnosti in funkcij s posameznimi organizacijskimi enotami. Tehnično se ta metoda izvaja s pomočjo organizacijskih projekcijskih matrik. Matrika projekcij ima obliko tabele, katere vrstice so organizacijske enote, in stolpci - dejavnosti (kode) ali funkcije (kode). Dejstvo, da določena povezava izvaja določeno vrsto dejavnosti ali funkcije, je v tabeli označena z poljubnim simbolom na presečišču črte, ki ustreza organizacijski povezavi, in stolpcu, ki ustreza vrsti dejavnosti ali funkcije. Na podlagi analize so izdelani modeli organizacijske strukture.
Vrstni red razvoja Pravilnika o organizacijski strukturi podjetja je naslednji.
1. Ustanovitev delovne skupine za pripravo uredbe o organizacijski strukturi.
2. Izvedba ankete o organizacijski strukturi podjetja:
3. Formalizacija rezultatov izvedenega organizacijskega raziskovanja z uporabo metod organizacijskega oblikovanja in njihove predstavitve v obliki:
4. Priprava v skladu z rezultati raziskovanja osnutka Pravilnika o organizacijski strukturi, ki vsebuje sistematičen opis organizacijske strukture podjetja v sodobnih formatih.
5. Pregled projekta, s prilagoditvami in dodatki.
6. Odobritev uredb o organizacijski strukturi direktorja podjetja.
Podrejeni predpisi
Za vsako strukturno enoto organizacije je treba razviti določbe o delitvah (slika 12.1). Te določbe vzpostavljajo racionalno porazdelitev ciljev, nalog med strukturnimi enotami, urejanje pravic in odgovornosti vodij oddelkov.
Položaj enote je lahko tipičen in individualen. Za organizacije iste vrste in oddelkov so razviti modelni predpisi (na primer uredba o kadrovskih oddelkih modela). Če obstaja modelna klavzula, se na podlagi tega razvijejo posamezne.
Za vsebino podružnice ni zakonskih zahtev. Tipična oddelčna klavzula lahko vključuje naslednje oddelke.
1. Splošne določbe.
2. Cilji dejavnosti.
3. Funkcije enote.
4. Organizacijska struktura enote.
5. Razmerje do drugih oddelkov.
6. Pravice vodje enote.
7. Odgovornost vodje enote.
V oddelku "Splošne določbe" so navedene:
Poglavje "Dejavnosti" je seznam glavnih ciljev, določenih za delitev, ter opredelitev narave in dejavnosti oddelka.
V razdelku "Funkcije enote" so našteti dejanja ali vrste dela, ki jih mora enota opraviti, da bi lahko rešila svoje naloge. Funkcije morajo v celoti odražati posebnosti dejavnosti enote.
V razdelku »Organizacijska struktura oddelka« je naveden seznam uradnikov, birojev, skupin in posameznih izvajalcev, ki sestavljajo delitev. Priložena je organizacijska shema, ki označuje upravno podreditev.
V poglavju "Odnosi z drugimi oddelki" (slika 12.2) sta vertikalno in horizontalno prikazani glavni funkcionalni odnosi te delitve z drugimi oddelki in storitvami med pripravo, koordinacijo, sprejetjem in izvajanjem upravljavskih odločitev. Tokovi informiranja in dokumentacije oddelka so glavni dokumenti, ki so jih ustvarili, urejeni. Navede se, s katerimi področji in organizacijami se komunicirajo, katere informacije prejema in predstavlja. Določa frekvenco in časovni razpored informacij, v kakšnem vrstnem redu in koga razmišlja o nesoglasjih.
V razdelkih "Pravice vodje oddelka" in "Odgovornost vodje oddelka" je naveden seznam pravic, potrebnih za izvajanje nalog vodje oddelka v zvezi z drugimi oddelki in uradniki ter seznam funkcij, dejavnosti in kazalnikov, za katere je odgovoren vodja oddelka.
Določbe o strukturnih oddelkih odobri vodja kadrovske službe, odvetnik, namestnik vodje organizacije, ki je odgovoren za ta oddelek.
in tudi vodje drugih strukturnih oddelkov, s katerimi ta delitev vpliva na delo. Predpise o delih podpiše vodja oddelka in jih odobri vodja organizacije.
Metoda razvijanja opisov delovnih mest
Opis dela opredeljuje dolžnosti, pravice, odgovornosti, kvalifikacije in druge zahteve za zaposlenca v skladu s položajem.
Opisi delovnih nalog so razviti v skladu s položajem strukturne enote.
Opisi delovnih mest morajo vključevati:
1. Splošne določbe.
3. Uradne dolžnosti.
V oddelku "Splošne določbe" so navedene:
V poglavju "Cilji aktivnosti" so oblikovani glavni kazalniki uspešnosti, katerih dosežek mora zagotoviti zaposlenec.
V razdelkih "Funkcije" in "Odgovornosti" je seznam vseh funkcij in vrst dela, ki sestavljajo glavne dejavnosti strokovnjaka. Razkriti mora vsebino dela, pogostnost njihovega izvajanja, ime končnih dokumentov.
Oddelek "Pravice" vsebuje popoln seznam pravic tega uradnika, ki so potrebni za uspešno opravljanje nalog, zlasti to pravico:
V oddelku "Odgovornost" so našteta dela, za katera ta uradnik nosi disciplinsko, materialno in pravno odgovornost.
Pravila za opis delovnih mest so naslednja.
1. Navodilo se izda na naslovnici organizacije.
2. Vsebovati mora:
3. Navodilo podpiše vodja strukturne enote, ki jo odobri vodja organizacije ali namestnik vodje organizacije - kurator enote.
4. Navodilo potrdijo vodje zadevnih služb in pravna služba.
Priporočamo, da se opisi delovnih mest razvijejo ob upoštevanju smernic in metodoloških gradiv ter drugih političnih dokumentov, ki urejajo to vrsto dejavnosti.
Opisi delovnih mest morajo temeljiti na določbah o strukturnih delitvah, tako da je celoten sklop funkcij oddelka jasno razdeljen med zaposlenimi v tej delitvi.
Predpisi o podrazdelkih in opisih delovnih mest, ki so notranji dokumenti organizacije, urejajo dejavnosti uradnikov. Vendar pa odražajo kulturo organizacije, ki je povezana s kulturo družbe kot celote. Torej, konec XIX stoletja. Patriarhalne temelje so bile zelo močne, kar se je odrazilo v pravilih notranjega delovnega načrta leta 1870 za zaposlene v Londonu:
"Službeni odnosi ne smejo biti osebni. Delovni dan je 12 ur. Če delo zahteva, mora vsak zaposleni nadurno delo brez posebnih zahtev.
Politiki takoj odpustijo.
Predpostavlja se, da se delavec vzdrži čezmerne odvisnosti od tobaka in alkohola.
Gospe in dostojanstveniki je treba spoznati vstran.
Sveto pismo priporočamo predvsem kot literaturo, vendar je mogoče tudi druge knjige prebrati, če so moralno brezhibne.
Dolžnost vsakega zaposlenega, da skrbi za svoje zdravje. Bolni delavec ne prejme plač. Zato mora vsak zavestni delavec plačati določen znesek.
Zaposleni nima pravice do napak. Kdo to stalno ponavlja - zapusti.
Tisti, ki nasprotuje šefu, kaže, da ga ne spoštuje. Obstajajo določene posledice s tem.
Če je delavka ženska, potem je dolžna voditi pobožni življenjski slog.
Dopust se odobri le v nujnih primerih, ki ima nujni, osebni značaj. Plače v tem času niso plačane.
Vedno razmišljajte o naslednjem: "Tisoči bi bili pripravljeni takoj opraviti svoje delo. In ne pozabite, da dolgujem svojega šefa. To vas drži na koncu! "