logo

ORGANIZACIJA PROJEKTOV je začasna struktura, ustvarjena za reševanje določene naloge. Njen pomen je, da v eno skupino sestavi najbolj usposobljene delavce v organizaciji za pravočasno izvedbo zapletenega projekta z določenim nivojem kakovosti, ne da bi presegel uveljavljen proračun. Ko je projekt končan, se ukaz razpusti. Njeni člani se preselijo v nov projekt, se vrnejo na stalno delo v svojem "domačem" oddelku ali zapustijo to organizacijo.

Glavna prednost organizacije projekta je, da se osredotoči na vsa svoja prizadevanja za rešitev ene naloge. Medtem ko se vodja redne službe istočasno razdeli med več projekti, se vodja projekta osredotoča izključno na njega.

Obstaja več oblik oblikovalskih organizacij. V tako imenovanih čisti ali konsolidirani projektni strukturi je začasna ekipa strokovnjakov v bistvu skrajšana kopija stalne funkcionalne strukture organizacije. V tem primeru so vsi člani projektne skupine in vsi viri, dodeljeni za to nalogo, v celoti podrejeni vodji projekta. Čiste strukture projektiranja se uporabljajo le za reševanje kakršnih koli velikih nalog, na primer za izdelavo vesoljskih plovil. V primeru manjših projektov se stroški podvajanja obstoječih storitev v organizaciji v strukturi projekta postanejo previsoki. V takšnih sorazmerno majhnih projektih je vodja BASICALLY svetovalec za najvišje vodstvo podjetja. Nekdo iz najvišjega vodstva organizacije usklajuje izvajanje projekta v okviru običajne funkcionalne strukture.

Matrične organizacijske strukture

Najbolj znana varianta organizacije projekta se tako razlikuje od opisanih tipov, ki si zasluži posebno ime. Imenuje se matrična organizacija. Uporaba matrične organizacije se je začela s povprečno velikostjo vesoljskih podjetij v 50. in 60. letih našega stoletja. Ta podjetja so bila premajhna za čisto oblikovalsko organizacijo, da bi bila učinkovita. Vendar so bili dovolj zapleteni, da bi se soočili s težavami, ki jih predstavljajo funkcionalne strukture, pri katerih se integracija zgodi samo na samem vrhu kontrolne piramide. Da bi izkoristili tako funkcionalne kot konstrukcijske strukture, so podjetja, kot sta General Electric, družba Equitable Life, Ti Rd Double U, Dow Chemical in Shell Oil eksperimentirala z uvedbo konstrukcijske strukture na trajno za organizacijo funkcionalne strukture. Blokovni diagram podobne strukture je prikazan na sliki 12.9. Podobno je mreža, torej struktura imena matrike.

V ORGANIZACIJI MATRIXa so člani projektne skupine podrejeni tako vodji projekta kot vodjem funkcijskih oddelkov, v katerih delajo nenehno. Vodja projekta ima tako imenovane PROJEKTNE ORGANE. Te pristojnosti lahko segajo od skoraj vseobsegajoče linearne avtoritete nad vsemi podrobnostmi projekta do skoraj čistega osebja. Izbira posebne możnosti se doloći, s kakśnimi pravicami mu zaupa najvišje vodstvo organizacije.

Vodje projektov v matrični organizaciji so na splošno odgovorni za vključevanje vseh dejavnosti in virov, povezanih s tem projektom. Da bi lahko to dosegli, se vsi materialni in finančni viri za ta projekt prenesejo v njihovo polno razpoložljivost. Vodje projektov so odgovorni tudi za načrtovanje projektov, zlasti za načrtovanje. Vodja projekta preveri napredek projekta in tako zagotovi, da so načrtovani stroški projekta, njegovi količinski, kvalitativni in časovni kazalniki izpolnjeni. Vodje funkcionalnih služb prenesejo na vodjo projekta nekatere svoje odgovornosti, se odločijo, kako in kje je treba opraviti to ali to delo. Ekipa za funkcionalno upravljanje spremlja tudi potek nalog.

Glavna pomanjkljivost matrične strukture je njena kompleksnost. Kot poudarja General Electric v biltenu za organizacijo in načrtovanje, "matrična struktura je preveč zapletena, težka in včasih nerazumljiva oblika organizacije, ki se nenehno zateka k njej." Veliko težav izhaja iz uvedbe vertikalnih in horizontalnih sil, ki spodkopavajo načelo enotnosti poveljevanja. Študije kažejo, da prekrivanje pogosto vodi do konfliktov. " John Humphrey, predsednik Forum Corporation North America (svetovalno podjetje, specializirano za usposabljanje vodstvenih kadrov za delo v matrični organizaciji), trdi, da v takšnih strukturah "pričakovani rezultat morda ni viden in morda ne bo medosebnih izkušenj. delovna razmerja se ne morejo izboljšati "21.

Raziskovalci upravljanja Stanley Davis in Paul Lursns opozarjajo na nekatere druge probleme, ki se pojavljajo pri matrični organizaciji: boj za oblast, nesposobnost za neugodne gospodarske razmere, skladnost pri odločanju v skupini, prekomerni stroški. Ti avtorji tudi poudarjajo, da zato, ker "delavci ne vidijo šefa, ki jim ga predložijo, obstaja težnja k anarhiji, funkcionalni voditelji pa poskušajo izkoristiti vse kontrole".

Kljub vsem tem morebitnim težavam se je organizacija matrike začela uporabljati v številnih panogah: kemični, bančni in zavarovalniški, embalirano blago, elektronika in proizvodnja računalniške tehnologije. Različne možnosti za matrično organizacijo se uporabljajo tudi v bolnišnicah, bankah, vladnih agencijah, poklicnih organizacijah. In zlahka je videti zakaj. Struktura matrike (če se učinkovito uporablja) daje organizaciji možnost, da prejme nekatere prednosti, ki so del funkcionalnih struktur in struktur. Matrična organizacija vam omogoča, da dosežete določeno fleksibilnost, ki v funkcionalnih strukturah ni nikoli prisotna, ker so v njih stalno zaposleni vsi zaposleni v določenih funkcionalnih oddelkih. V matrični organizaciji je ravno nasprotno: če zaposleni zaposlijo različne funkcionalne službe, da bi delali v določenem projektu, saj so novi projekti na voljo, se lahko delovni viri prilagodljivo prerazporedijo glede na posebne potrebe vsakega projekta. Poleg veliko večje prožnosti matična organizacija ponuja tudi večjo priložnost za usklajevanje dela, ki je značilna za strukture razdeljevanja. To se doseže z oblikovanjem vodje projekta, ki usklajuje vso komunikacijo med udeleženci projekta, ki delajo v različnih funkcionalnih oddelkih.

Projektna družba je

I. Splošni pojmi

Projektno financiranje je financiranje investicijskih projektov, pri čemer je vir servisiranja dolga denarni tok, ki ga ustvari projekt. Specifičnost te vrste naložbe je, da se ocena stroškov in prihodkov izvede ob upoštevanju porazdelitve tveganja med udeleženci projekta.

Projektno financiranje je način pridobivanja dolgoročnega financiranja dolga za velike projekte, in sicer s pomočjo "Finančnega inženiringa", ki temelji na posojilu za denarne tokove, ustvarjene samo s samim projektom, in je kompleksen organizacijski in finančni ukrep za financiranje in nadzor izvajanja projekta s strani njegovih udeležencev.

Projektno financiranje je relativno nova finančna disciplina, ki se je v zadnjih 20 letih razširila v razvitih državah sveta in se je v zadnjih desetih letih aktivno uporabljala v naši državi.

Projektno financiranje ima določene prednosti in se razlikuje od drugih oblik financiranja.
Od sindiciranih posojil se razlikuje, ker nima brezosebnega, temveč naslova usmerjenega znaka.
Od tveganega financiranja - do dejstva, da ga ne spremljajo velika tveganja, ki vedno spremljajo razvoj in uvajanje novih tehnologij in novih izdelkov. Projektno financiranje se ukvarja z bolj ali manj znanimi tehnologijami. Izvajanje takšnih projektov je bolj predvidljivo kot izvajanje inovativnih.
Toda tudi tu obstajajo tveganja, ki so zaradi naloge izvajanja projekta posebna narava (zamuda pri naročanju predmeta, zvišanje cen surovin in materialov, preseganje gradbenega proračuna itd.).
Glavna prednost projektnega financiranja je, da vam omogoča, da se osredotočite na pomembna finančna sredstva pri reševanju določenega poslovnega problema, kar znatno zmanjša tveganje zaradi precejšnjega števila pogodbenih strank v sporazumu.

Ii. Kriteriji za financiranje projektov

Struktura financiranja projekta se lahko razlikuje glede na specifičnost projektnega financiranja, specifičnost imenovanja projekta in vrsto pogodbe (pogodbe), ki je podlaga za financiranje. Vendar obstajajo splošna načela, na katerih temelji način financiranja projekta:

  1. Projektno financiranje se uporablja za financiranje sorazmerno "izoliranega" projekta (s pravnega in gospodarskega vidika) prek pravne osebe, ki je specializirana za izvajanje tega projekta (pogosto ustvarja ločeno, tako imenovano projektno podjetje za prejemanje in uporabo projektnega financiranja);
  2. Praviloma se projektno financiranje pogosto uporablja za nov projekt kot za že uveljavljeno podjetje (običajno se uporablja pri prestrukturiranju dolga);
  3. Vir donosa naložbe je dobiček iz izvajanja naložbenega projekta (ločen od finančnih rezultatov pobudnikov projekta).
  4. Delež privlačnega kapitala v celotnem financiranju projekta je 70-80% (velik "finančni vzvod");
  5. Za izposojeni kapital projektnega financiranja vlagatelji ne zagotavljajo zavarovanja ali jamstev ali zavarovanje ali jamstva ne pokrivajo v celoti finančnega tveganja projekta;
  6. Posojilodajalci pri plačilu obresti in dolgov v glavnem zanašajo na denarni pritok iz projekta (prihodnji dobiček) in ne na vrednost sredstev in finančnih kazalnikov družbe.
  7. Glavna jamstva za posojilodajalce so pogodbe, licence in izključne pravice za uporabo in razvoj dragocenih sredstev, tehnologije ali proizvodnje konkurenčnih izdelkov.
  8. Projekt ima omejeno življenjsko dobo - trajanje pogodbe ali licenca za vrste dela ali razvoj premoženja, rok za zagon objektov ali objektov, začetek množične proizvodnje.

III. Udeleženci projektnih financ

Vsaj trije udeleženci sodelujejo pri financiranju projektov.
Prvič, to je projektna družba, ki je nastala posebej za projekt, je odgovorna za njegovo izvajanje in ponavadi nima nobene finančne zgodovine ali premoženja za zavarovanje. To je uporaba projektne družbe, ki je glavna značilnost te vrste projekta. Odgovornost in tveganje naloženega kapitala se ne dodeljujeta preizkušeni in trdni družbi, pač pa kot financiranje na kompleksen način porazdelijo med udeležence procesa in urejajo niz pogodb in sporazumov.
Drugi udeleženec je vlagatelj, ki vlaga v delniški kapital projektne družbe. Ob upoštevanju dejstva, da je investitor na eni strani redko omejen na gotovinske vloge in ustvarjanje dobička, na drugi strani, zlasti če obstaja več vlagateljev, njihove naložbe praviloma ne smejo biti finančne injekcije. Za določitev te kategorije udeležencev se sprejme nekoliko drugačen izraz - sponzorji projekta. Sponzorji začnejo projekt, ustvarjajo projektno družbo in v takšni ali drugačni obliki pričakujejo, da bodo imeli koristi od svoje uspešne dejavnosti.
In končno, tretja stranka - posojilodajalec. Poleg dejstva, da projektna družba, ki prejme posojilo, v običajnem pomenu teh pogojev nima nikakršnih zavarovanj ali garantov, je delež zadolženega kapitala pri financiranju projektov precej višji kot pri običajnih posojilih podjetjem, povprečni znesek, ki ga zagotovi posojilodajalec, je 70-80% vseh projektni stroški kapitala. Jasno je, da to daje posojilodajalcu v težkih razmerah in zahteva, da ne le najde alternativne načine za zaščito svojega kapitala, ampak tudi posebno temeljito analizo vseh subtilnosti financiranega dogodka.

Iv. Vrste projektnega financiranja

  1. polno regresno financiranje posojilojemalca:
    se uporablja, praviloma, pri financiranju srednje velikih, nizkoprofitnih projektov. V tem primeru posojilojemalec prevzema vsa tveganja, povezana z izvajanjem projekta;
  2. financiranje brez uporabe posojilojemalca:
    določa, da vsa tveganja, povezana s projektom, krije posojilodajalec. Ti projekti so najbolj donosni in privlačni za naložbe, kar pomeni, da se izvajajo konkurenčni izdelki projekta;
  3. financiranje z omejenim dostopom do posojilojemalca.
    Najpogostejša oblika financiranja. Vsi udeleženci razpošiljajo tveganja, ki jih ustvari projekt, zato so vsi zainteresirani za pozitivne rezultate projekta na vseh stopnjah njenega izvajanja.

V. Značilnosti ocenjevanja projekta.

V povezavi s pomanjkanjem jamstev in varnosti projekta potencialnim posojilodajalcem in vlagateljem pri odločanju (projektni analizi) o njihovem sodelovanju v projektu je treba upoštevati še več temeljnih značilnosti financiranja projektov, ki zahtevajo poseben pristop analitikov:

  • Čas takih projektov je ponavadi zelo dolg. Če se v stanovanjski gradnji majhni projekti lahko še vedno prilegajo v dveh ali treh letih, potem je v vseh drugih različicah projektnega financiranja skoraj vedno veljati pogoji, ki trajajo več kot pet let, in pri projektih, ki zahtevajo posojila za več kot deset let, ni nič neobičajnega (čeprav priznati, da so takšni izrazi redki);
  • V celoti, brez izjeme, so primeri projektnega financiranja, investicijske faze ("gradnja" faze projekta) precej zapleteni in ni mogoče zagotoviti njegovega uspešnega zaključka;
  • Raziskave na trgu so bolj zapletene, kot v primerih z manj pomembnimi naložbami, saj se v procesu izvajanja takih projektov ustvarjajo blago ali storitve, za katere je težko najti analogije in zgodovino prodaje, včasih pa se na trgu pojavlja tudi uresničitev končanega projekta na trgu, tako da prejšnja zgodba postane ni pomembno.

Da bi to naredili, morajo investitorji, posojilodajalci ustvariti ekipo strokovnjakov, ki bodo delali ta projekt, ki ima vsa potrebna znanja na področjih:

  • inženiring;
  • izkoriščanje;
  • pravna vprašanja v zvezi s postopki pridobivanja, pridobivanjem dovoljenj, razvojem pogodb za projekte, dokumentacijo za posojila itd.
  • računovodstvo in obdavčenje;
  • finančno modeliranje;
  • finančno strukturiranje.

Zelo pomembno je, da je ta skupina dobro organizirana: ena od najpogostejših napak med izvajanjem projekta je, ko se vlagatelji (sponzorji) strinjajo s projektno družbo na primeren dogovor, ki je z vidika financiranja projekta nesprejemljiv.

Ker proces razvoja vseh projektov traja od nekaj mesecev do nekaj let, vlagatelji ne smejo podcenjevati obsega stroškov. Resni stroški so neizogibni, saj je osebje, ki ga vlagajo investitorji za razvoj projekta, že dolgo delalo na njem, morda veliko časa potuje ali ustvarja lokalni urad. Poleg tega je treba upoštevati stroške, povezane z zbiranjem zunanjih svetovalcev. Razvojni stroški lahko dosežejo 2,5-5% stroškov projekta, vedno pa obstaja tveganje, da bo projekt neučinkovit in vse stroške bo treba odpisati. Posledično ima sistem upravljanja stroškov pomembno vlogo. (Varčevanje zaradi obsega dela ni vedno mogoče doseči - velikim projektom je potrebna bolj zapletena struktura, zato stroški razvoja ostajajo razmeroma visoki.)

Podrobnejše informacije boste našli, če tečate na naši University of Project Management na temo, ki vas zanima.

Ekonomika projektne organizacije

Dejavnosti mnogih podjetij so organizirane v skladu s projektnim načelom, bistvene faze izvedenih projektov pa so nestandardne, ustvarjalne. Kako v takih primerih upravljati stroške projekta in spodbuditi izvršitelje? Kako oceniti učinkovitost zaključenega projekta in oblikovati portfelj projektov za prihodnost?

Ta vprašanja so pomembna za številne organizacije: raziskovalni inštituti, biroji za načrtovanje, inštituti za projektiranje, programska podjetja, biroji za načrtovanje, trženje in PR agencije, revizija, ocenjevanje, svetovalna podjetja.

Bralce so povabljene, da razpravljajo o praktičnih modelih upravljanja organizacij, ki delujejo na projektni osnovi.

Avtor izraža globoko hvaležnost strankam, partnerjem in sodelavcem, katerih vprašanja, predlogi in kritike se odražajo v tem članku.

Kaj je "projektna organizacija"?

Kot veste, je projekt začasno podjetje, namenjeno ustvarjanju edinstvenih izdelkov, storitev ali rezultatov 1.

S »projektno organizacijo« pomeni organizacijo, katere glavna dejavnost je izvajanje projektov, pri katerih so stroški osebja pomembna postavka odhodkov.

Primeri oblikovalskih organizacij, kot je omenjeno zgoraj, so: raziskovalni inštituti (SRI), biroji za oblikovanje (design biroji), oblikovalski inštituti (PI), programska podjetja in ponudniki programske opreme, biroji za projektiranje, trženje in PR agencije, ocenjevanja, svetovalnih podjetij in drugih.

V vseh navedenih primerih je "produkt" organizacije rezultat projekta: poročilo ali članek o rezultatih raziskovalne, tehnološke, projektne in / ali projektne dokumentacije, prototipa, računalniškega programa, oglaševalske kampanje, strokovnega zaključka, poročila s priporočili itd.. V vseh primerih je znaten delež stroškov "izdelka" strošek vzdrževanja projektne skupine. Seveda lahko materialni stroški in stroški opreme predstavljajo velik delež (zelo pomemben, na primer za izdelavo prototipov in nepomemben za svetovanje), vendar v tem članku ne bomo upoštevali takih stroškov.

Upoštevajte, da so dejavnosti projektne organizacije lahko ena od stopenj obsežnejše verige vrednosti. Na primer, v projekt EPC / M inženirske družbe 2 se lahko vključi projektni inštitut 2; podružničnimi raziskovalnimi inštituti - pri izvajanju raziskav in razvoja pri oblikovanju edinstvene opreme ali materialov.

Kakšne so težave pri upravljanju ekonomije projekta in ekonomiji projektne organizacije?

Klasične oblikovalske organizacije sovjetske dobe (raziskovalni inštituti, projektni biroji, PI) v bistvu niso imele težav z gospodarstvom. Podružnična ministrstva so odobrila delovni načrt ("teme") za naslednje leto, pa tudi osebje in plačilno listo. Ekonomska neodvisnost teh oblikovalskih organizacij je bila realizirana z izvajanjem pogodbenega dela za posamezna podjetja in organizacije. Obseg teh del je bil praviloma majhen.

Pri spremembi ekonomskega modela države so številne oblikovalske organizacije pokazale določeno vztrajnost. Medtem ko so trgovska in proizvodna podjetja (za katero je značilno kratkoročno in srednjeročno obdobje prometa) obvladovala upravljanje z njihovimi gospodarstvi (tj. Reševanje vprašanj oblikovanja cen, napovedovanja, načrtovanja, računovodstva in analize prihodkov in odhodkov), številne klasične organizacijske oblike ( katerih dolgoročni promet je dolgoročen), sta staromodna: cena se ocenjuje s spremembami tekočih cen, stroškovno računovodstvo je kotlovnica, dobiček iz "znanosti" je simboličen, saj je glavni od najema prostora.

Na določeni točki, ko se zavedamo, da je nemogoče biti del gospodarskega sistema, v katerem delujejo nova načela gospodarskega upravljanja, so klasične organizacije za oblikovanje začele postavljati naslednja vprašanja:

  • Ali je predlagani projekt gospodarsko koristen za organizacijo 3?
  • Ali je projekt uspešen?
  • Ali je projektna dejavnost celotne organizacije dobičkonosna?
  • Kako dobičkonosnost projekta in donosnost organizacije kot celote?
  • Kako načrtovati in upoštevati vire, uporabljene v projektu, najprej - kadrovsko delo?
  • Kateri zaposleni v organizaciji so učinkoviti in kdo je balast?

V novem poslovnem okolju so se pojavile nove oblikovalske organizacije, ki v sovjetski dobi niso imele analognih oblikovalskih birojev, tržnih in PR agencij, revizijskih, ocenjevalnih in svetovalnih podjetij in drugih. Seveda so vsa ta vprašanja pomembna za njih.

Poseben sloj težav je povezan s posebnostmi osebja, ki dela v organizacijah oblikovanja teh vrst. Kreativno delo raziskovalca, inženirja, oblikovalca, "ustvarjalnega" je praktično nemogoče normalizirati; Kreativni posamezniki na splošno ne ustrezajo dobro v okviru pravil in predpisov, od "neposlušnosti" do razporeda dela organizacije in konča s predstavitvijo rezultatov njihovega dela. Njihov odnos do materialnega nadomestila njihovega dela je tudi zelo raznolik, ne glede na njegovo kakovost in zapletenost. Seveda vplivajo na starostne značilnosti. Zaradi pomanjkanja "generatorjev idej" in tolmačev teh idej, ki jih lahko pripeljejo do komercialnega izdelka, morajo vodje oblikovalskih organizacij poiskati posebne pristope k vodenju ekipe strokovnih delavcev, oblik in metod za spodbujanje njihovega plodnega in stroškovno učinkovitega dela.

Torej, organizacija projekta potrebuje sredstva za nadzor stroškov posameznih projektov in organizacije kot celote, pa tudi učinkovite spodbude za strokovne delavce v organizaciji.

Naša dediščina in njena uporaba v novih razmerah

Kaj pomeni upravljanje gospodarstva projektne organizacije, podedovane iz sovjetske dobe?

Projektne in gradbene organizacije pri sklepanju pogodbe za izvedbo projekta na podlagi referenčnih knjig Osnovne cene 4 ali drugih podobnih regulativnih dokumentov se oblikuje ocena projekta, običajno v okviru faz projekta, posameznih del ali rezultatov; veliko manj pogosto - v smislu uporabljenih sredstev. Vendar ta ni potrebna za pogajanja med stranko in izvajalcem, saj je upravljanje projektnih sredstev notranja zadeva organizacije projekta.

Ideja o ocenjenem racionaliziranju standardiziranega dela in storitev je naravni izdelek in orodje načrtovanega gospodarstva. Določene so bile cene virov, na katerih temeljijo delovne cene, statistično izračunana intenzivnost dela, zato so bili stroški posameznega dela natančno določeni, nespremenjeni za več let ali celo desetletja in niso potrebovali dekodiranja - zmanjšalo se je ravnovesje med delom in viri na nacionalni ravni.

Poskusi so bili izdelani za ocenjevanje norm in standardov za raziskovalno delo. Opozarja S.I. Berezhkov, ki je vodil v osemdesetih letih. eden od laboratorijev Centralnega raziskovalnega inštituta za ladjedelniško tehnologijo: "Na pobudo ministrstva leta 1986 je bil inštitut pozvan k razvoju standardnih modelov raziskav in razvoja, vendar tako, da laboratorij ni imel več kot 3-5 tipičnih modelov. Vsak od štirih sektorjev laboratorija je s precejšnjimi prizadevanji v treh mesecih uspel zmanjšati njen razvoj v 5 standardnih shemah. "Meja" v laboratoriju in na inštitutu ni bila dosežena, zato je ministrstvo kmalu skrajšalo to dejavnost. "

Stroški projektne organizacije za plače so bili določeni, zato jih je upoštevala metoda kotla. Tako vprašanje stroškovne učinkovitosti ločenega projekta, tudi če je bilo dostavljeno, ni moglo dobiti odgovora.

V novih gospodarskih razmerah se je pristop k oblikovanju cen korenito spremenil. Prvič, cene virov so postale manj stabilne. Drugič, spremenili so se organizacijski in tehnični pogoji za opravljanje dela: tehnologije, orodja, oprema, materiali, načela interakcije izvajalcev. Tretjič, ravnovesje dela in virov zdaj ločeno zmanjšuje vsaka tržna gospodarska enota. Četrtič, nihče se ne ukvarja s centriranjem racionalizacije.

Tradicionalna ocena je zdaj sredstvo komunikacije med stranko in izvajalcem, ki ni vedno učinkovit 5, vendar je edini možen v trenutnih razmerah.

Za raziskovalna dela, pa tudi za številne nove vrste oblikovalskih del in storitev (PR, trženje, svetovanje, oblikovanje), ocenjeni normi v klasičnem pomenu načeloma ne morejo obstajati. Upoštevajte, da v teh delih in storitvah prevladuje nestandardno, ustvarjalno, intelektualno delo. Delež takšnih del in storitev v BDP države bo v prihodnosti le še povečal.

Tako upravljanje stroškov in, širše, ekonomika ločenega projekta in projektna organizacija kot celota, zdaj predstavljata "osebni" problem vsake projektne organizacije. Poskusi uporabiti tradicionalne ocene v ta namen, tudi če so popravljeni za tekoče cene, so napačni, saj ocenjene norme rešujejo problem upravljanja prihodkov organizacije projekta in ne stroškov, ker so vezane na rezultat dela in ne na vir, ki ga izvaja.

Na žalost obstoječe smernice o organizaciji projektnega dela 6 podrobno opisujejo procesni del vodenja projekta, vendar le v majhnem obsegu obravnavajo vprašanja upravljanja gospodarstva projekta. To ni presenetljivo, saj je ekonomija projekta odvisna tako od specifičnosti samega projekta kot tudi iz običajev organizacije, ki jo izvaja.

Hkrati pa ni veliko bistveno drugačnih pristopov k reševanju gospodarskih vprašanj organizacije projekta. Govorili bomo o dveh modelih upravljanja, ki nam omogočajo, da te težave rešimo na različne načine.

Model "kos"

Bistvo modela

Del zaposlenega plača del, odvisno od obsega in kompleksnosti nalog, ki jih opravlja v projektu. Stalni del plače je izredno majhen. Računovodske delovne intenzivnosti se ne izvaja.

Proračun projekta

Prihodni del proračuna projekta se oblikuje na podlagi pogodbene vrednosti in določi se strošek posameznih del. Na primer se lahko uporabljajo referenčne knjige referenčnih cen ali njihovi analogi glede korekcijskih faktorjev. Približna spodnja meja stroškov projekta je sklad za plače, ki se prav tako določi v skladu z ocenjenimi normami.

Odhodki del proračuna projekta se oblikujejo v skladu z načelom "stroški = prihodki - ugotovljeni dobiček". Stroški dela se dodeljujejo osrednjim enotam (ali zaposlenim) na podlagi stroškov ustreznega dela, določenega v pogodbi ali drugače, na primer iz relativnih stroškovnih tabel (v odstotkih) odsekov projektne dokumentacije istih referenčnih cen.

Vodja ustreznega oddelka razdeli delo v naloge in razpošlje prejeti znesek med zaposlenimi v njegovi razdelitvi - izvajalcem nalog. Izvajalec prejme dogovorjeni znesek, če nalogo opravi z ustrezno kakovostjo najkasneje do roka.

Projektno delo

Načrt delovne intenzivnosti projekta ni ustvarjen, saj je glavni del plače osebja april, precej manjši del je konstanten, v mejah zakonsko določenega minimuma. Za natovarjanjem zaposlenih in rednim številom vodje ure divizije.

Istočasno ni orodij za računovodstvo in načrtovanje nakladanja osebja. Model ima lastnost samoregulacije, saj bo raztovorjeni delavec bodisi tekmoval za naloge bodisi zapustil organizacijo po volji, preobremenjeni delavec pa bo zavrnil nove naloge. Vodja enote praktično ne izgubi ničesar, če hrani nekaj odvečnega vira, saj je v stanju hladne rezerve poceni.

Postopek knjiženja stroškov dela za določen projekt je preprost: stroške v višini, ki je enaka stroškom naloge, se zaračunajo stroškom projekta, če se naloga preda vodji projekta (in / ali vodji oddelka) z ustrezno kakovostjo najpozneje določen čas.

Evalvacija projekta

V tem modelu je ocena mejne dobičkonosnosti projekta nepomembna, saj se dejanski stroški skladajo z načrtovanimi glede na njihovo obliko. Podatki za analizo kompleksnosti niso na voljo. V interesu je ocena pravočasnosti projekta na splošno in posebej posameznih nalog.

Kombinirani kazalnik je mejna donosnost projekta (v% na leto), izračunana po standardni formuli:

Ob istem času se načrtovane in dejanske vrednosti prvega dela (marginalna stroškovna učinkovitost) ujemajo.

Kazalnik dobičkonosnosti projekta se lahko uporabi pri odločanju o vključitvi potencialnega projekta v projektni portfelj projekta. Seveda bi to moralo upoštevati tudi tveganja projekta.

Ocenjevanje uspešnosti zaposlenih

Za oceno učinkovitosti dela osebja se uporablja letna proizvodnja zaposlenega (stroški projektnih nalog, ki jih ta zaposlenec opravi letno).

Model "Okladnaya"

Bistvo modela

Stalni del plače zaposlenega, ki je odvisen od razmer na trgu dela in zmogljivosti organizacije, je pomemben v primerjavi s spremenljivim delom, ki je odvisen od učinkovitosti izvajanja projektnih nalog. Stalni del plače (plače) se izplačuje zaposlenim, ne glede na njihovo zaposlitev v projektih, vendar se izvede podroben zapis časa, ki ga porabi vsak zaposleni, tako za projekte, ki jih opravlja sam in za druge kategorije.

Proračun projekta

Proračunski del proračuna je predviden na podlagi strokovne ocene delovne intenzivnosti strokovnjakov različnih kvalifikacij (v standardnih urah) in njihovih zunanjih urnih postavk. Praviloma se skupni znesek razpravlja med stranko in izvajalcem, zato načrtovane številke na začetku ne zahtevajo več natančnosti. Približna spodnja meja - stroški projekta, izračunani po internih stopnjah zaposlenih.

Izdatkovni del proračuna projekta, ki odraža plačilo uslužbenca-izvršitelja, se izračuna kot produkt intenzivnosti dela in notranja stopnja zaposlenega, kar odraža stroške njegovega delovnega časa. Ta strošek je neposredno vključen: plača, časovne razmejitve, zavarovanje zaposlenih; posredno, lahko razdelite stroške enote, skupne stroške organizacije.

Projektno delo

Načrt zapletenosti je v središču finančnega proračuna projekta.

Načrtovana delovna intenzivnost se oblikuje, kot rečeno, na podlagi strokovnih ocen, ki temeljijo na izkušnjah izvajanja podobnega dela. Če je nemogoče napovedati zapletenost celotnega projekta, ga razdelimo na faze, katerih rezultati vsakega določajo kompleksnost nadaljnjih. Iz načrta zapletenosti je jasno, kateri strokovnjaki so potrebni za izvedbo projekta in kako bodo naloženi.

V času trajanja projekta posamezni izvajalci tedensko v časovni kartici 7 navedejo čas, porabljen za določen projekt. Poleg tega časovna kartica kaže čas za ne-projektno delo na navodila vodstva organizacije, čas za usposabljanje in razvoj (kot del načrta, dogovorjenega z vodstvom), čas za počitnice in bolezen, nezaseden čas.

Čas, ki se pripisuje posebnemu projektu, na eni strani nadzoruje vodja projekta (potrjen s svojim podpisom), na drugi strani pa uprava organizacije (obremenitev osebja je nadzorovana). Zato zaposleni navede verjetne podatke, čeprav vodja projekta, zaposleni in uprava imajo mešane interese. Vodja projekta vidi dejansko sliko uporabe delovne sile v poročilu o izvrševanju proračuna projekta.

Čas, ki je dejansko dodeljen v skladu s časovno kartico za vsak projekt, se pomnoži z uro zaposlenega in se nanaša na dejanske stroške projekta.

Evalvacija projekta

V obravnavanem modelu se dejanski odhodki lahko razlikujejo od načrtovanega. Varčevanje delovne sile ob doseganju sprejemljivih rezultatov kakovosti pomeni učinkovito uporabo vira. Zato je zanimivo analizirati marginalno donosnost projekta. Smiselno je analizirati pravočasnost projekta in posamezne naloge. Skupno oceno je mogoče dobiti z izračunom mejne dobičkonosnosti projekta z uporabo zgornje formule.

Upoštevajte, da je pri premajhnem delovanju zaposlenih premalo dobičkonosnosti posameznih projektov. V nasprotnem primeru je donosnost eno od meril za vključitev projekta v portfelj organizacije.

Ocenjevanje uspešnosti zaposlenih

Za oceno učinkovitosti osebja se uporabljajo:

  • faktor obremenitve (delež koledarja, ki ga zaposleni dodeli za izvedbo projektov);
  • stopnja standardov (število standardnih ur, ki jih zaposlenec pripravi na osebo na uro pri delu v projektih);
  • letno proizvodnjo zaposlenega (vsota deležev prihodkov od projektov, ki se lahko pripišejo temu zaposlenemu na leto).

Faktor obremenitve je potreben za načrtovanje števila zaposlenih. Najprej navaja premajhno uporabo in omogoča analizo njegovih vzrokov.

Stopnja razvoja standardov kaže, kako učinkovito zaposlenec uporablja svoj delovni čas, in tudi, kako točne so bile ocene delovne intenzivnosti projekta v začetni fazi. Poleg tega se koeficient uporablja za napovedovanje letnega proračuna enote (ali celotne projektne organizacije): če poznate to razmerje in načrtovano število zaposlenih, je mogoče izračunati "pretočnost" enote v standardnih urah, pri čemer ocenjujemo maksimalni možni prihodek z uporabo napovedi tržnih urnih postavk.

Stopnja razvoja normativov pomaga povezati donosnost posameznih projektov z donosnostjo organizacije kot celote. Če je to razmerje manjše od 100%, dobičkonosnost projektov na splošno ne sledi dobičkonosnosti organizacije kot celote. Če je to razmerje več kot 100%, potem tudi če so posamezni projekti nedonosni, je lahko organizacija kot celota dobičkonosna.

Letna proizvodnja delavca je finančna ocena učinkovitosti delovnega časa. Uporablja se za letne bonuse zaposlenih.

Izkušnje oblikovalskih organizacij

Raziskovalni projekti RFBR in ISTC

Organizacija financiranja raziskovalnih projektov RFBR 8 in ISTC 9 primerja A.G. Konoplyannikov, doktor bioloških znanosti, profesor, vodja laboratorija poliradiomodifikacije MRRC RAMS 10, ki sodeluje pri izvedbi projektov obeh vrst.

Projekti RFBR so tipični projekti »kosov dela« v obliki dela s sredstvi financiranja 300-400 tisoč rubljev. na leto s trajanjem 2-3 let do 700 tisoč rubljev. na leto (za projekte, ki razvijajo probleme, uradno priznane kot pomembne za državo). Uspešno izvajanje projekta zahteva sodelovanje različnih strokovnjakov: prvič, organizator-vodja projekta, ki mora ustvarjati novo idejo, ki zahteva eksperimentalni razvoj, in biti spreten manager, ki lahko sestavi in ​​nadzoruje ekipo izvajalcev, in drugič, izvajalci, ki so pripravljeni za relativno malo denarja v kratkem času opraviti potreben del dela. Dobro je, če ima ekipa svojo "oddelek za kakovost" v osebi strokovnjaka, ki (e) ima za cilj kritizirati razlago pridobljenih znanstvenih rezultatov in lasten "generator idej". Tako je taka skupina sposobna preživeti v smislu njegovega razvoja skozi čas in sposobnost ustvarjanja in reševanja novih znanstvenih problemov.

V projektih ISTC, ki se bistveno financirajo (od 300 do 400 tisoč dolarjev za 2-4 let), s splošno "delno" naravo organizacije dela, so bili poskusi razdeliti izvajalce v kategorije, ki kažejo njihove stopnje in maksimalno trajanje izvajalčevega dela med letom ( običajno ne več kot 50% skupnega trajanja dela na leto), kar v določenem smislu pomeni organizacijo takega dela, podobno tistemu, ki se izvede s plačilom na modelu "plače".

A.G. Konoplyannikov ugotavlja, da je raven dosežkov MSTZ navadno večja kot pri RFBR. Možno je, da je večji uspeh projektov MVZT predvsem posledica ravni njihovega financiranja, in ne drugih značilnosti projektov teh dveh organizacij.

Znanstveno produkcijsko združenje

Eden izmed voditeljev nevladnih organizacij 11 ugotavlja, da so vprašanja upravljanja stroškov projektov in obvladovanja delovne sile osebja neposredno povezana s klavzulo Listine organizacije, kar kaže, da je cilj dejavnosti nevladnih organizacij ustvariti dobiček.

Da bi upravljali stroške projekta, se projektni proračun oblikuje na podlagi ustaljenih standardov, vendar ob upoštevanju konkurenčnih vidikov. Upravlja vodja oddelka za proračun projekta - imetnik pogodbe. V veliki večini primerov se model "plače" v zelo redkih primerih uporablja za model "pièek".

Ekonomsko učinkovitost nevladnih organizacij na splošno ocenjujemo z naslednjimi kazalniki: prodaja (pogodbeno), prihodki (v obrazcu št. 2), čisti dobiček (v obrazcu št. 2), EBITDA, EBITDA marža.

Glavna težava pri uporabi modela je nestabilnost ekonomskih standardov in meril.

Design Institute "Novosibirskteploelektroproekt"

Po mnenju P.Yu. Zeeman, direktor oblikovalskega inštituta "Novosibirskteploelektroproekt" 12, skoraj vsi podobni oblikovalski inštituti (več kot 30) uporabljajo model "kosov".

Po I.V. Litvinenko, glavni inženir Novosibirskteploelektroproekt, potencialne nevarnosti, povezane z željo delavca, da čim hitreje opravijo delo z nepomembno kakovostjo, niso realizirane, saj so v skladu s pogoji pogodbe odpravljene pomanjkljivosti izdane projektne dokumentacije brezplačno. Praviloma se ne pojavljajo spori, ki se nanašajo na preobremenitev, pretovarjanje in konkurenco zaposlenih. Kvalificirani oblikovalci so v kratkem času, hkrati pa več, kot to lahko storite, nihče ne bo storil. Težave, ki se pojavljajo, rešuje operativni poseg vodstva.

P.Y. Zeeman opozarja, da če je institucija profitni center, tj. išče delo samostojno, sklepa pogodbe, rezultat njegovega delovanja pa mora biti dobiček, potem pa tam praviloma "kvadrati". Če je inštitut stroškovni center (to pomeni, da ima minimalno komercialno avtonomijo in je osredotočen na servisiranje kakršne koli »sprejete« strukture), na njej pa so naložene pogodbe in želijo dobiti dobiček celotnega naložbenega projekta, nato pa uporabijo model »plače«. (Tudi RUSAL, SUEK in podobna velika podjetja s svojimi institucijami).

Poleg tega je model "plače" primeren v času organiziranja novega projektnega poslovanja, saj je treba zaposlene zanimati zaradi neizogibnih velikih časov zastojev, povezanih z vzpostavitvijo tehnoloških odnosov itd.

OJSC "Investment Energy Company"

Iskanje optimalnih načinov upravljanja delovnega časa zaposlenih, ekonomske učinkovitosti posameznih projektov in družbe kot celote je ena izmed prednostnih nalog družbe OJSC Investment Energy Company 13.

Po mnenju finančnega analitika družbe MA Jesenina, katere področje odgovornosti je oblikovanje proračuna družbe, pomanjkanje sredstev gospodarskega upravljanja omogoča nerazumno uporabo delovnega časa, kar se pogosto izkaže za razlog za zavlačevanje delovnega urnika. Sprememba pogojev pa po drugi strani vodi do potrebe po trenutnem popravku prodajnega proračuna.

Po mnenju M.A., izbira optimalnega modela za obvladovanje stroškov projekta. Esenina vplivajo na naslednje dejavnike:

Model "piecework" deluje le, kadar je mogoče natančno določiti stroške dela, ne da bi pri tem uporabljali časovno racionalizacijo. V tem primeru lahko zmanjšate stroške, saj lahko ustvarjalci del (na primer, oblikovalci) delajo doma. V našem podjetju se ta možnost izvaja, vendar ne pri vseh oblikovalcih. Le nekaj jih je pridobilo zaupanje in lahko z visoko kakovostjo in dokaj hitrim izpolnjevanjem obsega. Še ena pozitivna lastnost je, da lahko izločite neučinkovite zaposlene. Razlog je lahko slabo delo.

Grožnje modela "plače" vključujejo: ponovno oceno stroškov dela zaposlenega, njegove zmožnosti, napačno strokovno oceno delovnega časa in številne druge razloge, veliko odmore. Za projektno organizacijo in še posebej za tehnične strokovnjake to ni zelo primerno, saj so njihove sposobnosti drugačne zaradi številnih razlogov (nivo znanja, izkušnje, človeške sposobnosti). Toda "strošek" računovodje, odvetnika, čistilke je enostavno oceniti, saj je mogoče natančno določiti stroške dela za izvedbo določenega postopka (fakturiranje, priprava pogodbe, čiščenje sobe).

Eden od prvih korakov pri racionalni organizaciji dela v podjetju je razvoj meril za ocenjevanje učinkovitosti zaposlenih (vključno z upravnim in vodstvenim osebjem) za nadaljnjo certificiranje.

IC "SIBINTEK"

V Direktoratu služb in informacijskih sistemov IC SIBINTEK 14 (moskovska pisarna) je model plač. V okviru tega modela je namenjen poenotenju pristopov k upravljanju ekonomije projektov v širokem regionalnem omrežju podjetja.

Po A.L. Savina, namestnica direktorja za informacijske sisteme Direktorata za storitve in informacijske sisteme pri SIBINTEK IC, je pri izbiri optimalnega modela upoštevala naslednje dejavnike:

Model "plače" vam omogoča, da povečate produktivnost zaposlenih, zmanjšate stroške in ohranite velik delež odgovornosti za poslovanje podjetja. V okviru modela "kosovne stopnje" organizacija prenese pomemben del odgovornosti za pomanjkanje naročil za zaposlene. Hkrati se izgubi nadzor nad strokovnjaki, saj ljudje začnejo lebdeti do krajev, kjer obstajajo naročila. V pogojih pomanjkanja kadrov za reševanje takšnih problemov na trgu dela in pomena timskega dela na projektih ta okoliščina resno zmanjšuje učinkovitost organizacije kot celote. Praksa je pokazala, da imajo podobne organizacije, ki delajo na modelu "kosmatika", precej težav in zapustijo trg.

Pri oblikovanju proračuna projekta, delo ocenjujejo strokovnjaki, potem se porabljeni čas dejansko upošteva v okviru projektov. Hkrati se nadzoruje, da je čas, dodeljen projektom, vsaj 75% celotnega delovnega časa. 10% skupnega časa je rezervirano za neaktivni čas, preostalih 15% pa je namenjeno nadaljnjemu izobraževanju.

Vodja projekta je odgovoren za izvrševanje proračuna projekta. Učinkovitost projekta se ocenjuje na ravni marginalne donosnosti.

Za obračunavanje delovnega časa se uporablja MS Project Server + spletni dostop, kot tudi MS Excel in MS Project. Majhne organizacijske težave so bile povezane z uvedbo takega računovodskega sistema. Tehničnih težav ni bilo, saj je bil sistem že nameščen in nameščen na strežnikih organizacije. Težave vključujejo tudi potrebo po usposabljanju uporabnikov (vodje projektov in strokovnjakov) za uporabo tega orodja.

MFA svetovanje

A.M. Kehl, upravni partner MFA Consulting 15, ugotavlja, da so vprašanja ekonomskega upravljanja svetovalnih projektov in družbe kot celote zelo pomembna, saj se stroški svetovanja za plače gibljejo od 70 do 80% skupnih stroškov in sodijo v kategorijo fiksnih stroškov. To je zelo operativni vzvod, s katerim lahko podjetje doseže znaten dobiček, če je zaposleni zaposlen ali, drugače, znatne izgube.

Zaposleni se naložijo na projekte in za celo leto načrtujejo, kot sledi. Najprej se določi načrtovani letni obseg dela, zato se na podlagi tega izračuna letna potreba po osebju. Ocenjuje se, da se približno 30% svojih zaposlenih ne bo ukvarjalo s projekti. Skladno s tem se običajno načrtuje manjše pomanjkanje osebja. Na podlagi načrtovanih zahtev se izvaja najem ali zmanjševanje. Zmanjšanje števila zaposlenih pogosto pomeni zmanjšanje števila novo najetih zaposlenih, ne pa odpusta.

Vsak zaposleni ima notranjo stopnjo, ki je odvisna predvsem od stroškov tega zaposlenega. Vodja projekta oblikuje projektno skupino in določi proračun projekta, ki temelji na internih tarifah. Ker je eden od ocenjenih kazalnikov aktivnosti upravitelja izvedba proračuna projekta, upravitelj ne bo prevzel dodatnih oseb v projektu. Obenem upravljavec ne bo dovolil pomanjkanja projektnega osebja ali "pomanjkanja kvalifikacij".

S kratkoročnim zmanjševanjem stopnje uporabe kadrov, mora uprava uporabiti tako imenovane interne projekte, katerih cilj je izboljšati različne procese podjetja, usposabljanje, razvoj blagovne znamke in izboljšati druge poslovne procese podjetja.

Kratkoročno ocenjevanje zaposlenih opravi vodja projekta med izvajanjem projekta. Ocenjujemo vsakega zaposlenega dvakrat letno. Kazalniki osebne obremenitve ali kazalniki uspešnosti proračuna projekta so pomembni, vendar pri odločanju o oceni osebja niso odločilni.

Za upravljanje proračuna projektov in snemanje časa zaposlenega v podjetju se uporablja poseben program, ki omogoča čim hitrejšo analizo ključnih kazalnikov za nekatere kazalnike - v spletnem načinu.

Glavna težava pri izvajanju upravljanja proračuna odloča o potrebi po izvajanju programa upravljanja stroškov. Druga težava je odpornost na spremembe. Po sprejetju odločitve je treba hitro in odločno uresničiti v življenju, tako da se prvi rezultati pojavijo čim prej. Tehnične težave pri uvajanju takih sistemov so zanemarljive.

Kot pravi A.K.Kel, je pri posvetovanju priporočljivo uporabiti model »plače«, saj delo svetovalca ni mogoče standardizirati, ustvarjalni značaj, ugled podjetja je močno odvisen od kakovosti dela in razmerje med izvajalci je dolgoročno zgrajeno. Poleg tega so podjetja, ki uporabljajo model "plače", namenjena hitremu razvoju lastnega osebja ob njihovem ohranjanju in napredovanju po vrstah. Model "kos" tega ne predvideva.

CiG Business Consulting

Avtor članka, direktor finančnega in poslovnega svetovanja, CiG Business Consulting 16, skupaj s svojimi kolegi, je razvil in implementiral sistem za upravljanje proračuna projekta v okviru modela "make-up" pri CiG Business Consulting.

V odsotnosti delovno intenzivnih norm za svetovanje projektov je model način upravljanja prihodkov in odhodkov projektov. Svetovalna dejavnost, povezana z razvojem nestandardnih rešitev, je ravno model "plače", saj ustvarja stabilne delovne pogoje za zaposlene, ki imajo psihološko vrsto "raziskovalca". V tem primeru je spodbujevalni učinek na osebje nematerialen.

Težave pri uvajanju in uporabi modela "plače" se večinoma nanašajo na izračun notranje stopnje - strošek na osebo-uro dela zaposlenega. Treba je skrbno pristopiti k sestavi stroškov, ki so vključeni v te stroške. Ni vedno smiselno in priročno, da se v njem vključijo nekateri ločeni režijski stroški, saj se bo potem notranja stopnja morala ponovno izračunati, kadar koli se spremeni številka podjetja, površina prostorov, ki jih najemajo, itd. Po drugi strani pa, ker notranja stopnja služi kot nizka referenčna vrednost za zunanjo obrestno mero (to je prodajna cena dela zaposlenega), je smiselno upoštevati ločene režijske stroške, ki se v šestih mesecih ali leti niso spremenili kot del notranje stopnje. V vsakem primeru je smiselno oceniti učinkovitost izvajanja projektov s pomočjo mejne donosnosti in mejne donosnosti.

V okviru plačnega modela je načrtovanje nakladanja osebja zelo pomembno. Glede na naravo dela svetovalca in njegove psihološke značilnosti je treba predvideti, da bo od 100% letnega časovnega sklada namenjenih 10-20% za osebni razvoj, usposabljanje, razvoj metod in tehnologij za organizacijo, od 60 do 80% časa bo porabljen za projekte, preostalih 10-15% - neaktivnega časa (počitnice, bolniške odsotnosti itd.). Prevelika gostota projektov, kot kaže praksa, je demotivirajoči dejavnik. Delitev delovnega časa za eno ali šest mesecev se delavec strinja z vodstvom družbe in se odraža v osebnem načrtu. Kot del ocene zaposlenih preveri izvajanje osebnega načrta.

Pogoji uporabe modelov

Zdaj razpravljamo o pogojih uporabe modelov "piecework" in "salary". V spodnji tabeli se skuša navesti značilnosti projektov, osebja in organizacij, katerih prisotnost vpliva na vrsto modela, ki je najbolj primeren za reševanje vprašanj vodenja ekonomike projektov in projektne organizacije kot celote. Zaradi raznolikosti praktičnih situacij so znaki, navedeni v enem stolpcu, povezani s sindikatom "ali" namesto "in".

Da bi v določeni situaciji izbrali najprimernejši model, je treba v tabeli opozoriti na znake, ki jih označujejo. Primernejši model bi bil tisti, v stolpcu, ki najde več značilnih lastnosti.

Top