logo

Prej ali slej, vsako podjetje doseže svojo največjo zmogljivost in ne glede na to, na katerem področju dejavnosti poslujete. Vedno je zgornja meja nad katero se ne dvigne več.

Nekateri podjetniki še vedno delajo na doseženi ravni, še posebej pa podjetniška podjetja začenjajo iskati različne možnosti za razvoj svojega poslovanja.

Zato razmislimo o možnostih za razvoj mini pekarne.

Možnosti za razvoj mini pekarne

Želim poudariti več področij, na katerih lahko razviješ svojo mini pekarno:

  1. Povečanje proizvodne zmogljivosti;
  2. Dodajanje mini pekarne z majhno kavarno;
  3. Dodaj mini pekarne slaščičarna;
  4. Organizacija dostave pekarskih izdelkov: doma, v menzah, restavracijah, pisarnah.

Zdaj o vsem, kar je v redu:

Povečanje proizvodne zmogljivosti

Vsaka oprema ima prag za sprostitev največje količine izdelkov, nad katero oprema ne more izdelovati izdelkov preprosto tehnično. Torej, če ste dosegli ta prag, boste morali povečati proizvodne zmogljivosti. To se naredi zelo preprosto: dodatna oprema je kupljena. Ker imamo članek o mini pekarni, si lahko kupite še eno mini pekarno (obvezno poiščite distribucijske kanale vnaprej).

Morda boste celo morali popolnoma prenoviti svojo mini pekarno v polnopravno pekarno z nakupom nove opreme, katere proizvodna zmogljivost je večkrat višja od tistega, kar ste prvotno vzeli.

Stroški seveda so veliko višji, zato morate dobro vlagati. Stara oprema se lahko kasneje proda in s tem vrne nekaj stroškov.

Dopolnite mini pekarni cafe

Kot ste verjetno že razumeli v vaši mini pekarni, lahko odprete majhno kavarno. Stroški odpiranja ne bodo predragi, samo dodelite mesto in postavite nekaj miz s stoli.

Ta možnost je primerna za tiste, katerih paleta izdelkov ni omejena na en kruh, pač pa proizvaja različne peciva in druge muffine.

Dodaj mini pekarne slaščičarna

To je verjetno najbolj zanimiva možnost za razvoj mini pekarne. Če želite to narediti, boste morali kupiti manjkajočo opremo (za slaščice), kar bo povečalo obseg izdelkov. Tu si lahko ogledate poslovni načrt slaščičarne: mini slaščičarna.

Organizacija dostave izdelkov

Ena od razvojnih usmeritev mini pekarne je dostava njegovih izdelkov končnemu potrošniku. To so lahko kavarne in restavracije, menze in celo zasebniki.

To vključuje tudi sodelovanje na razpisih za dostavo kruha šolam in vrtcem v mestu.

Ta možnost je primerna za tiste, ki imajo še vedno presežek izdelkov, ko mini pekarna še ne deluje s polno zmogljivostjo in samo potreba po povečanju trga.

To je verjetno vse, seveda, lahko organizirate mrežo mini pekarn po mestu, vendar ne bi svetoval omrežju, ampak kot sem že povedal, se premaknite na novo raven in povečajte proizvodne zmogljivosti, s čimer postanete ne mini pekarne, temveč navadne normalne pekarna.

Če imate kakršna koli vprašanja, jih lahko vprašate v komentarjih ali v moji skupini socialnih omrežij. KONTAKT "Skrivnosti poslovanja za začetnika".

Razvoj strategije razvoja pekarstva

Konkurenca in metode vrednotenja pri razvoju strategij podjetja. Značilnosti in finančno stanje JSC "Kletnyansky pekarna". Raziščite priložnosti in grožnje. Ugotovite prednosti in pomanjkljivosti podjetja, oblikovanje njenih strateških ciljev.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosta. Uporabite spodnji obrazec.

Mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

3. Učinkovita uporaba virov

4. Relativno mlado osebje

5. Praktične izkušnje vodstvenega osebja

1. Brez tržnega oddelka

2. Neustrezno finančno stanje

3. Nizka stopnja izobrazbe v podjetju

4. Pomanjkanje razvoja in raziskav

5. Nizka stopnja vodstvenega usposabljanja

1. Geografska bližina potrošnika

2. Sposobnost pridobivanja surovin iz regionalnega sklada

3. Stabilizacija cen žita

4. Prisotnost stalnih potrošniških podjetij

5. Razvoj novih tehnologij in receptov

1. Imeti močnega konkurenta

2. Občutljivost potrošnikov glede kakovosti

3. Stopnja obrabe opreme

4. Potreba po nakupu žita v drugih regijah

5. zapletenost uvajanja novih tehnologij in opreme

Analiza notranjega okolja kaže presežek moči podjetja nad njenimi slabostmi. Da bi povečali to vrzel, je treba najprej ustvariti pogoje za privabljanje zaposlenih s specializiranim izobraževanjem in najeti visoko kvalificiranega prodajalca. Analiza okoljskih dejavnikov kaže potencial za rast obsega proizvodnje in prodaje, pod pogojem, da so razmere v državi ugodne in dohodki prebivalstva rastejo.

4. Konkurenca in metode vrednotenja pri razvoju strategij za razvoj podjetja

Podjetje ne more uspešno obstajati v konkurenčnem poslovnem okolju, če nima določenih smernic, ki nakazujejo, kaj želi doseči, in kaj želi doseči. Te referenčne vrednosti so določene s pomočjo poslanstva.

Poslanstvo je splošni cilj organizacije v podjetju, ki je glavni cilj, ki pojasnjuje razlog za obstoj podjetja na trgu.

Na podlagi podatkov, pridobljenih na podlagi upravljanja in strateške analize, se lahko oblikuje naslednja naloga OJSC "Kletnyansky pekarna"

Razmislite o poslanstvu podjetja. Podrobna različica misije za podjetje JSC "Kletnyansky pekarna":

Mi, Open Joint Stock Company Kletnyansky Pekarna, proizvajajo pekovski izdelki za prebivalce Kletnyansky okrožja in se bodo proizvajali za prebivalce obmejnih območij. Posodabljanje in uvajanje nove opreme izdelujemo kakovosten izdelek, ki je potreben vsakomur v vsakdanjem življenju. Naš trg se nahaja v okrožju Kletnyansky.

Imamo velik tržni delež v primerjavi s konkurenti, nenehno posodabljamo našo ponudbo, da bi ohranili in povečali svoj tržni delež.

Naša konkurenčna prednost je razumna cena izdelkov, kar nam omogoča privabljanje novih potrošnikov in ohranjanje lojalnosti starih.

Organiziramo ponudbe, v katerih vrtci in šole lahko kupujejo naše izdelke po nižjih cenah.

Ustvarjamo spodbude in pogoje za naše zaposlene, da delujejo produktivno. Mi skrbi za razvoj naših zaposlenih. Upoštevaje identiteto vsake osebe, vsakemu zaposlenemu zagotavljamo socialni paket in pravočasno plačevanje dividend delničarjem

Naš strateški cilj je razširiti geografske trge za pekarstvo, vključno z malimi pridelki, v okrožju Kletnyansky in na obmejnih območjih, da bi povečali dobiček in dosegli vodilno vlogo na novih trgih pekarskih izdelkov s stalnim širjenjem izdelkov, ki temeljijo na nadgradnji in modernizaciji opreme.

Povišati povprečno raven plač za zaposlene v naši organizaciji.

Skrajšana različica misije za JSC "Kletnyansky pekarna":

OJSC "Kletnyansky pekarna" je pripravljen za zadovoljitev potreb prebivalstva v visokokakovostnih pekovski izdelki. Zagotoviti visoko konkurenčnost izdelkov, proizvedenih z nenehnim širjenjem obsega, posodabljanjem in nadgradnjo opreme. Doseči vodilno vlogo na novih trgih pekarstva.

Ustvarite ugodno podnebje v organizaciji. Povišati povprečno raven plač za zaposlene v naši organizaciji. Uvesti učinkovit sistem motiviranja zaposlenih.

Sloganova verzija Kletnyansky tovarna kruha: "Imamo izbor kruha za vsak okus in barvo".

Naslednja faza strateškega načrtovanja je razvoj korporativnih ciljev. Če želite to narediti na podlagi ustvarjene misije, se razvije drevo ciljev z naknadnim oblikovanjem strategij, funkcij, procesov, opisov delovnih mest.

Pri upravljanju cilji razumemo kot želeni rezultat dejavnosti podjetja, kateremu bi si morali prizadevati.

Ustanovitev ciljev podjetja je zelo pomemben in odgovoren proces, kajti cilje želijo doseči v bližnji prihodnosti, to je smer delovanja v bližnji prihodnosti. Za izvajanje tega postopka je treba jasno poznati položaj organizacije na zadevnem trgu, položaj na trgu, položaj konkurentov itd.

Glavni cilj podjetja je ohranjanje prihodkov od prodaje v letu 2016 na ravni leta 2015 in, če je mogoče, povečanje za 10%.

Ta cilj je za družbo med letom dokaj dosegljiv. Toda za dosego tega je potrebno usklajeno delo vseh funkcionalnih področij, le, če je ta pogoj izpolnjen, lahko dosežemo cilj. Za dobro usklajeno delo funkcionalna področja v podjetju morajo jasno razumeti njihove cilje.

Družba namerava ohraniti in povečati prihodke, zato je treba tržne cilje osredotočiti na širitev prodajne mreže, dodajanje novih skupin izdelkov in ohranjanje dobrega ugleda podjetja na trgu.

Glavni tržni cilj je povečati delež potrošnje domačega trga s 60% (2014) na 63%, na tujem trgu (Belorusija in bližnja mesta) z 29% (2013) na 32%.

Glavni cilj trženjskih aktivnosti je povečanje obsega proizvodnje in povečanje deleža prodaje kruha za 5% (s 75% -80%) in delež prodaje slaščic (25% - 30%). Te ugotovitve so bile narejene iz analize matrike BCG (slika 2). Za to je potrebno: postopno dvigniti vse ekonomske kazalnike.

Glavni cilj kadrovske usmeritve je povečati produktivnost delavcev. Izračunajte produktivnost dela v letu 2015:

Produktivnost dela = BP / Sred. število zaposlenih = 38558/110 = 350,5 tisoč rubljev / osebo.

Zato je treba povečati produktivnost dela za 15%. Načrtovana produktivnost dela v letu 2016, v skladu s postavljenimi cilji, mora biti 403,07 tisoč rubljev / osebo. Poleg tega je treba izboljšati motivacijo delavcev in ustvariti oddelek za trženje v višini 5 ljudi, ki morajo organizirati usposabljanje za delo na novem oddelku.

Ker naj bi se tržni delež povečal za 3% in predvidena stopnja rasti trga je 10%, bodo prihodki za leto 2016 enaki:

BP = 38558 * 1,03 * 1,10 = 43686,2 tisoč rubljev.

To pomeni, da bodo prihodki rasli leta 2016 za 10%.

Iz podatkov iz zgornjih izračuni lahko sklepamo, da podjetje OJSC Kletnyansky pekarne ne bo le prihranilo trenutne prihodke, temveč tudi povečalo.

Za izračun ciljev skladnosti uporabite način delovanja finančnega vzvoda (tabela 20).

Tabela 20 - Določitev dobička in stroškov v letu 2016

Mini-pekarne za poslovno načrtovanje

FEDERALNA DRŽAVNA PRORAČUNSKA IZOBRAŽEVALNA INSTITUCIJA

VISOKO PROFESIONALNO IZOBRAŽEVANJE

UNIVERZA STORITVE IN EKONOMIJE SAINT-PETERSBURG

TEHNIČNA ŽIVILSKA INDUSTRIJA

POSLOVNI NAČRT MINI PEKARA IN "TOPLOTNE TRADICIJE"

Redni študenti

Posebnost "Tehnologija kruha, peciva in testenin"

Pavlova Aleksandra Vladimirovna.

Učitelj: Belova N.I.

Cena in cene......................................................... 5

Vzpostavitev povezave na proizvodnem trgu.............................. 6

Stroški komunalnih storitev.........................................9

Organizacijska struktura podjetja........................ 9

Zahteve za kakovost končnih izdelkov................... 10

Analiza tveganja in zavarovanje................................................................ 15

Mini pekarna "Toplota tradicije" je ustvarjena s ciljem, da kupcu prenaša prijeten okus, razpoložljivost in očarljivo vzdušje francoskega predmestja na prometni ulici delovnega predmestja v Sankt Peterburgu. Naši zaposleni so prijazni in izobraženi ter vam bodo vedno pomagali izbrati pravi izdelek za vas. Naš meni Razvil slaven kuharski pekar - Louis Bonton.

Odličen okus ni naša edina prednost. Z veseljem vas obveščamo, da naše cene ne "ugrizajo", ponujamo popuste za študente, upokojence in invalidne osebe in za naše izdelke prijavljamo večerno prodajo do 50%.

Pridi, pojdi, čutite toplino tradicije!

Glavna ideja je zadovoljstvo kupcev v svežem kruhu in pečenju.

Glavna prednost je, da bodo izdelki izdelani na novi domači opremi, v hoje od potrošnika, od vrhunskih izdelkov, domačih proizvajalcev in finskih partnerjev, kar bo izboljšalo potrošniške kvalitete in povečalo produktivnost dela.

Konkurenčnost zagotavlja več dejavnikov:

Pekarna in trgovina bodo nahajali na prometni ulici Kolpino, poleg stanovanjskega kompleksa, šole "Professional Polytechnic Lyceum" in otroške knjižnice - ki zagotavlja pretok strank med otroke, njihove starše in študente. Fitnes klub in mestni bazen se nahajajo v bližini - potrošnikom bo mogoče pritegniti kruh "zdrave linije". V bližini je tudi nekaj neprehrambenih trgovin, tako da lahko potrošnike računate na osebje teh trgovin. V jutranjih in večernih urah lahko pričakujete pritok kupcev iz postaj javnega prevoza, saj je terminski prevoz poti blizu postaje. Metro KUPCHINO.

Vse to nam omogoča, da potencialnemu potrošniku zagotovimo svež, visokokakovosten izdelek neposredno od proizvajalca.

Prodaja blaga bo potekala v zaprtih prostorih z izvajanjem vseh sanitarnih pogojev.

Izdelki so izdelani po tradicionalnih receptih z najnovejšo tehnologijo.

Slavni Chef Baker Louis Bonton je delal na razvoju naših izdelkov.

Mini pekarna "Toplota tradicije" se osredotoča na koncept ohranjanja tradicionalnih okusov pečenih izdelkov iz naravnih proizvodov, vendar prilagojene novi opremi. Po tržnih raziskavah smo od potencialnih potrošnikov ugotovili, katere izdelke želijo videti na policah in te študije prilagodili naši tehnološki opremi. Na podlagi našega raziskovanja so bili ugotovljeni naslednji proizvodi: narezan rženi kruh, francoska bagueta, večvrstno kruh "zdravo črto", utrjeni ajdov kruh, mesne pite, krompir, zelje, kvasovke s čokolado, cimet, sir in pršut. Tako vidimo začetni obseg naših izdelkov. Sčasoma pričakujemo povečanje obsega in ga posodobimo, odvisno od povpraševanja kupcev.

Ugotovili smo tudi, da bi potencialni potrošniki želeli imeti obrok neposredno v trgovini. V zvezi s tem smo se odločili za namestitev barskih miz v trgovini in nakup aparata za kavo.

Notranjost prodajalne bo oblikovana kot francoska pokrajina, z glasbeno spremljavo francoskega šansona. Takšno okolje bo omogočilo udobno bivanje za vse stranke in tiste, ki so tekli za minuto, da bi kupovali izdelke domov, in tiste, ki se odločijo, da bodo jedli v naši pekarni.

Mini-pekarna načrtuje opravljanje storitev v kavarnah in restavracijah v Kolpinu za dostavo svežih peciva. Z velikim naročilom se načrtuje popust. To ima dva cilja - pridobiti redne množične stranke pred restavracijami, kavarnami in palicami v Kolpinu, pa tudi bolj poglobljeno seznanjati Kolpinci z našimi izdelki.

Ocenili smo mesto in bližnje komercialne organizacije, identificirali smo naslednje tekmovalce: Cafe "Sushi Near", Bistro "Al-Sham", trgovina Pyaterochka in družina.

Privlačnost naše pekarne pred Sushi Cafe je hitrost storitev in nižje cene. Poleg tega je japonska kuhinja eksotična, vendar ne blago vsakdanje porabe Kolpintsyja. Pekovski izdelki v tem kavarno praktično niso zastopani.

Bistro "Al-Sham" - ne ponuja nobenih pekarskih izdelkov svojim strankam, ima visoke cene in se nahaja na večji razdalji od zasedenega križišča, ne pa mini pekarne.

Trgovine Pyaterochka in družina - imajo dovolj pekarskih izdelkov in nizke cene, vendar so oddaljene za precejšnjo razdaljo, zaradi česar so neprijetno za študente ali Kolpintsy, ki zamujajo za delo. Prav tako ne zagotavljajo primernih mest za prehrano.

Na zemljevidu si lahko ogledate položaj konkurentov. Rdeči križ je označil mini pekarno "Topne tradicije".

Politika cen in cen.

Cena je pomemben element trženjskega mešanice. Postopek oblikovanja cen je sestavljen iz več faz:

Identifikacija zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na ceno;

Določanje cenovnih ciljev;

Izbira metode oblikovanja cen;

Razvoj strategije cen;

Prilagoditev tržne cene.

Na cene izdelkov vplivajo 4 glavni dejavniki:

Potrošniki, to je vrsta in oblikovanje povpraševanja. V tem primeru se povpraševanje ugotovi kot zadovoljivo.

Tržna cena - cena izdelkov nadzira država.

Udeleženci distribucijskih kanalov - cena surovin, materialov, polizdelkov, komponent, ki jih vgradi dobavitelj.

Država - njegova vloga je omejena na vzpostavitev "pravil igre", to pomeni, da država uvaja številne prepovedi, ki bi udeležencem na trgu morali omejiti nelojalno konkurenco.

Vzpostavitev komunikacije na trgu izdelkov.

Razmerje med "proizvodnim trgom" opredeljuje strateške meje tržnega koncepta, medtem ko je usmerjenost na "proizvodni trg" temelj razvoja strategije projekta.

Oblikovanje razvojne strategije podjetja prehrambene industrije (na materialih Zheleznogorsk pekarne)

Težave in razvojni trendi pekarske industrije. Koncept razvojne strategije, proces njenega razvoja in izvajanja. Analiza uspešnosti in vrednotenja sistema upravljanja ZJSC "Zheleznogorsk pekarna". Razvoj modela učinkovitega vodenja organizacije.

Tečaj

Tema: Oblikovanje razvojne strategije podjetja prehrambene industrije

(o materialih CJSC Zheleznogorsk pekarne)

1. Teoretične in metodološke osnove strategije oblikovanja podjetja

1.1 Težave in trendi v razvoju pekarske industrije na svetovni in ruski ravni

1.2 Sektorska značilnost razvoja trga kruha in pekovskih izdelkov na regionalni ravni

1.3 Koncept razvojne strategije in proces njegovega razvoja in izvajanja

2. Analiza na aktivnostite i strategijata na razvoj na ZJSC "Zheleznogorsk pekara"

2.1 Splošne značilnosti JSC "Zheleznogorsk pekarna"

2.2 Analiza zunanjega okolja podjetja

2.3 Analiza indikatorjev finančne in gospodarske aktivnosti CJSC "Zheleznogorskska pekarna"

2.4 Ocena sistema upravljanja ZJSC "Zheleznogorsk pekarna"

2.5 Ocena obstoječe strategije ZJSC "Zheleznogorsk pekarna"

3. Razvoj učinkovite razvojne strategije za tovarno ZAO Zheleznogorsk

3.1 Model učinkovitega upravljanja organizacije

3.2 Priporočila za razvojno strategijo

3.3 Ocena učinkovitosti predlaganih dejavnosti

Mnoga ruska podjetja še niso cenila priložnosti, ki se jim odpirajo z uvajanjem strateškega vodenja ob negotovih okoljskih pogojih in kriznem stanju podjetja. To je deloma posledica nezadostne formalizacije samega procesa strateškega upravljanja in pomanjkanja izdelave metodologije strateške analize in upravljanja z visoko kompleksnostjo tega problema. Pomanjkanje sprejemljivih orodij, ki zadovoljujejo večino nalog, rešenih pri oblikovanju in izvajanju razvojne strategije, ovira izvajanje in zmanjšuje privlačnost strateškega upravljanja v smislu upravljanja organizacije.

Analiza dejavnosti ruskih podjetij kaže, da se praviloma osredotočajo na izvajanje kratkoročnih ciljev in ciljev. Mehanizmi strateškega upravljanja se redko uporabljajo ali sploh niso.

Strategija upravljanja je neke vrste jamstvo za stabilen razvoj organizacije. Seveda ne moremo reči, da vam strategija popolnoma preprečuje krizne razmere. Omogoča samo zmanjšanje odstotka njihovega pojava in v primeru krize, da se zagotovi čim hitreje in brezbolno premagovanje. Poleg tega strategija omogoča zmanjšanje časa, potrebnega za sprejemanje odločitev na področju upravljanja, kar je pomemben dejavnik pri pogojih gospodarskega okrevanja po krizi.

Učinkovitost upravljanja podjetja kot celote je v veliki meri odvisna od sposobnosti poslovodstva, da razvije strategijo razvoja podjetij, ki bi omogočila doseganje želenih rezultatov, ne da bi poslovanje izpostavljala nepotrebnim tveganjem, vključno s tveganji stečaja.

Iz tega postane jasno, ali je relevantnost teme raziskovalnih nalog.

Cilj predmeta je proučevanje procesa oblikovanja strategije podjetja. Da bi dosegli ta cilj, so rešene naslednje naloge:

1) upoštevanje bistva strateškega upravljanja v svetu in ruske prakse;

2) preučevanje sektorskih značilnosti razvoja trga kruh in pekovskih izdelkov;

3) upoštevanje koncepta razvojne strategije ter procesa njenega razvoja in izvajanja;

4) upoštevanje splošnih značilnosti ZJSC "Zheleznogorskska pekarna";

5) analizo zunanjega okolja podjetja;

6) analiza kazalnikov finančne in gospodarske dejavnosti ZZZ Zheleznogorsk Pekarna;

7) vrednotenje sistema upravljanja tovarne pekarne Zheleznogorsk;

8) ocena obstoječe strategije ZJS Zheleznogorsk Pekarna;

9) razvoj modela za učinkovito upravljanje organizacije;

10) razvoj priporočil o razvojni strategiji podjetja;

6) oceno učinkovitosti predlaganih dejavnosti.

Predmet raziskovalnega naloga je JSC "Zheleznogorsk pekarna".

Predmet raziskave je proces oblikovanja strategije razvoja podjetja.

Teoretična in metodološka osnova tečaja so bila dela domačih in tujih znanstvenikov, ki delujejo na področju strateškega managementa. V postopku pisanja dela so bili uporabljeni načini sistematičnega pristopa, funkcionalno - logična, tehnična in ekonomska analiza.

1. Teoretične in metodološke osnove strategije oblikovanja podjetja

1.1 Težave in trendi v razvoju pekarske industrije na svetovni in ruski ravni

Pekarna je ena vodilnih prehrambenih panog v agroživilskem sektorju in izpolnjuje nalogo razvoja bistvenih izdelkov. V Rusiji je kruh najpomembnejši izdelek, redno ga kupijo vsi in povsod. Dobava najbolj dostopne hrane za vse segmente prebivalstva je odvisna od tega, kako učinkovito deluje industrija in se razvija.

V Rusiji je več kot 10 tisoč pekarn (vključno s 1.5 tisoč velikimi) in pekarijami, ki lahko proizvedejo okoli 70 tisoč ton kruha na dan, ali 500 gramov kruha na osebo. Hkrati je 990 podjetij koncentriralo do 90% proizvodne zmogljivosti industrije.

Ena od značilnosti pekarske industrije je koncentracija proizvodnih zmogljivosti v velikih podjetjih in hkrati prisotnost velikega števila malih podjetij različnih oblik lastništva. Industrijo predstavljajo novinci - zasebne pekarne in nekdanje državne pekarne, ki so bile privatizirane med privatizacijo. V Rusiji je večina proizvodnje kruha koncentrirana v velikih podjetjih. Proizvaja več kot 80% vseh pekarskih izdelkov.

Kruh in pekarski izdelki so vsakdanji izdelki. Podjetje za pečenje ima zdaj velik potencial za povečanje števila podjetij, ustvarjanje razvitega konkurenčnega okolja in ustvarjanje novih delovnih mest.

Obseg ruskega trga kruha in pekovskih izdelkov se sistematično zmanjšuje v fizičnem smislu. To je predvsem posledica zmanjšanja porabe tradicionalnih vrst pekovskih izdelkov. Kruh je še vedno osnovni izdelek, vendar so zaradi gospodarske in finančne krize kupci v veliki meri spremenili svoj odnos, naredili bolj racionalne in ekonomične nakupe, poskušali se izogniti nepotrebnim stroškom. Prav tako je treba omeniti, da se je povpraševanje preusmerilo v naravne proizvode, povečala prodaja specializiranih vrst pekovskih izdelkov (nacionalni, prehrambeni, premium kruh).

Drug trend na trgu moke in pekovskih izdelkov je bolj stabilen, saj je finančno stanje prebivalstva več, raven blaginje raste, bolj opazen je upad porabe kruha in pekovskih izdelkov.

Pekarna je družbeno pomemben sektor gospodarstva. Večina pekarn, ki proizvajajo glavne krušne sorte, rešuje pomembno strateško nalogo, da čim več ljudem zagotovi poceni kruh.

Zdaj je ruski trg s kruhom prisoten kot dediščina ZSSR - tradicionalne vrste kruha - črna, bela, okrogla, hlebca in hleba, in kategorija premije, ki je nastala v zadnjih letih - pekarski izdelki z omejenim rokom uporabnosti, minerali in organskimi elementi, nizkokalorične sorte [15 ].

Po mnenju Inštituta za prehrano Ruske akademije medicinskih znanosti raven uživanja tega pomembnega živilskega proizvoda v naši državi v različnih letih ni bila enaka (slika 3).

Slika 3 - Raven porabe kruha s strani rezidenta Rusije v različnih časovnih obdobjih

Znano je, da moderni ruski porabi v povprečju približno 100 kg kruha letno, medtem ko je za Moskvo to število po 70 do 90 kg letno, v nekaterih ruskih regijah pa do 260 kg.

Obseg proizvodnje kruha in pekovskih izdelkov v Rusiji v letu 2010 je ocenjen na 7005,1 tisoč ton. V zadnjih petih letih v Rusiji se nagiba k zmanjšanju obsega proizvodnje kruha. Po mnenju strokovnjakov se proizvodnja pekarskih izdelkov v Rusiji vsako leto zmanjša za 5-7%, po Rosstatu pa se od leta 2000 proizvodnja kruha v državi vsako leto zmanjša za povprečno 3,8%.

Za trg kruha in pekovskih izdelkov je značilno tudi sezonsko nihanje obsega proizvodnje zaradi neenakomernega povpraševanja po kruhu: ima sezonsko, tedensko in počitniško nihanje. Tako povpraševanje pade poleti: v tem letnem času prebivalec mesta jedo dvakrat manj pekovskih izdelkov kot v vseh drugih letnih časih. Med tednom je povpraševanje podvrženo tudi nihanjem: znatno se povečuje ob delavnikih, ob koncu tedna pa poraba kruha pade skoraj dvakrat. Med počitnicami se povečuje tudi povpraševanje po kruhu.

Na trgu kruha in pekovskih izdelkov v Rusiji so domači in tuji izdelki, katerih delež je majhen, približno 2-3%.

Po mnenju strokovnjakov se med 16 in 20 tisoč podjetji ukvarja s proizvodnjo pekovskih in slaščičarskih izdelkov v Rusiji. Industrijo kruha v Rusiji zastopajo predvsem mala in srednja podjetja.

Najpogostejša segmentacija na trgu pekarne je segmentacija v kategorije: kruh (standardni izbor, 20-25 položajev), hlebci (5-6 položajev), netradicionalne sorte z uporabnimi aditivi (okrog 10), drobni in bogati izdelki (več kot 20 pozicije). To načelo deli trg na dve niši:

- pekovski izdelki mase, tako imenovani "socialni" kruh, ki je glavni del palete proizvajalcev pekov, cena pa znaša 10-15 rubljev na kos;

- netradicionalni pekovski izdelki - nizkokalorični kruh, različne vrste kruha z aditivi in ​​pecivo iz luskavega peciva.

Po mnenju strokovnjakov je danes razvoj trga pekarskih izdelkov v glavnem posledica netradicionalnih sort, povpraševanje po novih sortah kruha z bolj kompleksnim receptom in peko narašča, medtem ko je poraba "socialnega" kruha že nekaj let postala stabilna - njen delež je približno 50%. Kljub temu pa povpraševanje po visokokakovostnem premium kruhu ni postalo zelo razširjeno, pri večini Rusov pa kruh še vedno ostaja "socialni" proizvod. Potrošniki, vključno s tistimi z bogastvom, so v ujetništvu "nacionalnega" stereotipa in niso pripravljeni na dejstvo, da je kruh lahko drag proizvod. Ta stereotip nekoliko zamuja razvoj trga kot celote, kar ovira rast segmenta dražjega kruha z blagovno znamko.

Podobno je razdelitev potrošnikov kruha in pekovskih izdelkov:

- potrošniki z nižjimi od povprečnih prihodkov, ki po FSSS porabijo približno 20% njihovih mesečnih izdatkov za hrano. Za njih je glavno merilo izbire cena, s čimer se bo povečal, da bodo prešli na cenejši izdelek.

- potrošniki s povišanjem ravni dohodka nad povprečjem porabijo okoli 10-12% mesečnih izdatkov za prehrambene izdelke. Kruh zavzema majhen delež v strukturi njihove dnevne porabe, stroški prehrane pa se prerazporedijo v korist izdelkov, kot so sadje in zelenjava. To skupino potrošnikov zanimajo izdelki za zdrav življenjski slog in okolju prijazne izdelke.

Po rezultatih študije Inštituta za agrarni marketing so med pomembnimi merili za izbor pekarskih izdelkov potrošniki označili svežino, ceno, embalažo in videz izdelka. Študija je tudi pokazala, da pri nakupu potrošniki ne vodijo priljubljenosti proizvajalca, tudi prisotnost blagovne znamke za njih ni potrebna, kupec pa se želi zavedati proizvajalca izdelka, ki ga kupujejo.

Glavna merila za izbiro, kje kupiti kruh in pekarne, je bližina trgovskega podjetja do kraja bivanja ali dela, pa tudi možnost nakupa druge hrane na enem mestu, skoraj polovica nakupa pekarskih izdelkov poteka v trgovinah z živili, v drugi četrti supermarketov [14].

Glede na to, da so najnovejši trendi na trgu vse večje povpraševanje po sveže pečenem vročem kruhu, vse večja priljubljenost kruha z žitnimi, dietetičnimi in diabetičnimi dodatki, udeleženci na trgu znatno širijo vrsto pekovskih izdelkov, si prizadevajo za proizvodnjo kakovostnih izdelkov in hkrati biti "bližje" kupcu.

Dobičkonosnost pekarske proizvodnje je manjša od 5% (ponavadi 2-3%), število neprofitnih podjetij, ki je v bistvu bankrot, nenehno narašča. Nizka dobičkonosnost neposredno vpliva na prihodnji razvoj industrije kot celote. Tako se kaže tendenca poslabšanja kazalcev uspešnosti pekarske industrije v Rusiji.

Glavni problemi pekarske industrije na svetovni ravni so visoke cene žita in moke (rast cen je posledica zmanjšanja obsega proizvodnje žita), zato se v pekarskih proizvodih hitro povečuje.

Svetovnemu problemu s hrano (naraščajočimi cenami in upadanjem proizvodnje žita) v Ruski federaciji se še pekovski industriji dodaja še nekaj več. Poleg zgoraj omenjenega zmanjšanja povpraševanja po pekovskih izdelkih (ki na več načinov prispeva k ohranjanju zdravja naroda, saj je tradicionalni kruh osnova za zdravo prehrano) in rast povpraševanja po slaščičarskih izdelkih (ki vsebujejo maščobe, je sladkor v veliki meri škodljiv za zdravje), obstajajo amortizacija opreme za 60% ali več.

Posodobitev za pekovsko industrijo je edina možnost. Nadaljnji razvoj pekarskega trga, izboljšanje kakovosti proizvodov, zagotavljanje razpoložljivosti kruha, torej prehrambeno varnost države, je odvisno od tega, ali se najdejo sredstva za posodobitev proizvodnje pekovskih izdelkov.

Neproduktivna, obrabljena in zastarela oprema vodi ne le do visokih proizvodnih stroškov, ampak tudi do nizke kakovosti in ponudbe kruha in pekovskih izdelkov. Zdaj zmogljivost pekarn uporablja 45-65%. Preostali delež zmogljivosti je rezerva, ki podjetjem v industriji omogoča, da rešijo strateško nalogo, da prebivalstvu zagotovijo stabilne izdelke, tudi v izrednih razmerah. Vendar pa njihovo ohranjanje poslabšuje gospodarsko in finančno stabilnost podjetij.

Trenutno podjetja nimajo priložnosti za samoinvesticiranje programov prenove. To je olajšala politika omejevanja cen za tako imenovani "socialni kruh", ki se je izvajal v zadnjih nekaj letih. Stroški proizvodnje - surovine, elektrika, gorivo, železniške tarife vsako leto rastejo visoko - v nasprotju s ceno kruha.

Zaradi rasti cen surovin, električne energije, samo zasebni proizvajalci kruha (ki učinkoviteje upravljajo svoje stroške in imajo bolj sodoben park opreme, pogosto energetsko učinkoviti), lahko dvignejo cene kruha. Podjetja v državni lasti so to v veliki meri prikrajšana, saj bo dviganje še bolj zmanjšalo. povpraševanje po svojih izdelkih, ki trenutno niso konkurenčni cen in kakovosti pekarskih izdelkov zasebnih struktur.

Med problemi, ki ovirajo razvoj pekarne, so naslednji: nerazvito konkurenčno okolje, geografska neenakomerna porazdelitev podjetij v državi, nizka investicijska privlačnost industrije, slaba razpoložljivost kreditnih virov, neučinkovita obdavčitev, visoke administrativne ovire.

Eden glavnih trendov pri razvoju peke kruha v Rusiji je ohranjanje velikih in srednje velikih pekarn, zmanjšanje majhnih pekarn pri ohranjanju prodajnih mest. To ne pomeni, da bi male pekarne morale zapustiti trg. Vendar pa morajo poiskati nove načine proizvodnje, da bi razširili proizvodnjo in spremenili kakovost in videz.

Najučinkovitejša oblika promocije bombažnega blaga je veriga supermarketov in hipermarketov.

Razvojni trendi pekarske industrije na svetovni ravni so naslednji:

1) pozitiven trend je širitev palete izdelkov, naraščajoče povpraševanje po sveže pečenem vročem kruhu, kruha z žitnimi, dietetičnimi in diabetičnimi izdelki.

2) v ozadju nenehno upadanja povpraševanja po tradicionalnem kruhu, pekarne morajo razviti in prodajati nove izdelke.

3) spremembe v smeri izboljšanja kakovosti in obsega surovin, vključno s pekočimi mešanicami, in novih znanj na področju tehnologije.

4) naraščajoče cene za proizvode v industriji zaradi rasti surovin in energetskih virov.

Tako so inovacije, tehnološka optimizacija, širitev proizvodnega programa in rast cen glavni trendi razvoja pekarske industrije na svetu.

1.2 Sektorska značilnost razvoja trga kruha in pekovskih izdelkov na regionalni ravni

Kurska regija se v Ruski federaciji uvršča na 33. mesto glede kruha in pekarskih izdelkov (od leta 2009), medtem ko se je v letu 2008 povečala proizvodnja za 1,5 tisoč ton v primerjavi z letom 2007, v letu 2009 pa je obseg proizvodnje pekarski izdelki so se znižali na raven 80,7 tisoč ton, kar je pod ravnijo leta 2007 (tabela 1).

Tabela 1 - Razdelitev regij osrednje zvezne dežele za proizvodnjo pekovskih izdelkov (v tisočih tonah)

Mesto, zasedeno v Ruski federaciji leta 2009

Osrednja zvezna dežela

Moskvi in ​​Moskvi

Obstaja približno 230 podjetij na trgu kruha Kurske regije, vključno z mini pekarne, državna podjetja imajo težave z donosnostjo izdelkov. Vendar pa je večina podjetij v pekarski industriji v procesu posodabljanja opreme, uvajanja sodobnih tehnologij, širjenja palete izdelkov in povečevanja njihove konkurenčnosti.

Vsa pekarska podjetja Kurskove regije so v letu 2010 proizvedla 78,3 tisoč ton pekovskih izdelkov. Na dan se proizvaja 215 ton kruha. Njeno izvajanje izvaja več kot 3.000 stacionarnih in 950 malih maloprodajnih objektov tako v regiji sami kot tudi v sosednjih regijah - Oryol, Bryansk, Belgorod.

Za rešitev problema zdrave prehrane prebivalstva v regiji se je začela proizvodnja novih vrst pekarskih izdelkov za medicinske in prehranske namene. Trenutno je izdelana proizvodnja 55 novih vrst izdelkov, vključno s slaščicami.

Hkrati 11 podjetij proizvaja pet vrst socialnih kruhov, kar je približno 30% celotne pečene peke. Vsako leto se v ta regionalni proračun dodeljuje 100-150 milijonov rubljev za te namene. Cene za socialni kruh se od leta 2008 niso spremenile in se v povprečju gibljejo od 9 do 11 rubljev.

Na ceno kruha vpliva več dejavnikov (slika 4).

Slika 4 - Struktura maloprodajne cene kruha,%

Da bi omejili rast cen kruha in jo prodali nizkim dohodkom prebivalstva v regiji, je bil za sedem let ustvarjen regionalni zavarovalni sklad v višini 30 tisoč ton žita.

Hkrati so povprečne potrošniške cene pšeničnega kruha, izdelane iz visoko kvalitetne moke v Kursku, za 12-13% višje kot v Orelu, Belgorodju in Voronežu (tabela 2).

V regiji Kursk se število podjetij, ki proizvajajo pekovske proizvode, letno zmanjšuje za povprečno od 5 do 7 kosov, medtem ko se povečuje število pekarn in malih pekarskih podjetij v osrednji zvezni okrožji v Belgorod, Orel, Ryazan in Tver regijah.

Glavni delež proizvodnje pekovskih izdelkov (do 55%) v regiji Kursk sestavljajo velika podjetja v državni lasti, v sosednjih regijah (Orel, Bryansk) - večji del proizvodnje kruha pripada majhnim zasebnim pekarnam (tabela 2).

Tabela 2 - Primerjava Kurskove regije in drugih območij pri proizvodnji pekovske proizvodnje

Obseg proizvodnje pekovskih izdelkov v letu 2009, tisoč ton

Stopnja upadanja proizvodnje v primerjavi z letom 2008, v%

Število podjetij v industriji

Delež državnih podjetij

Delež tradicionalnih kruhov v proizvodnji

Tako iz tabele 2 je razvidno, da Kursk regija med zgoraj naštetimi regijami zaseda dostojno mesto pri razvoju pekarske industrije, obseg proizvodnje pa se ne zmanjšuje z visoko stopnjo (2. mesto med obravnavanimi regijami).

V regiji Kursk največje število podjetij s pekovsko industrijo pa je večina med njimi v državni lasti, kar je dvoumna točka: ker po eni strani govori o visoki kakovosti proizvodov (ker obstajajo kakovostni laboratoriji v strukturi državnih pekarn), na drugi strani pa ni spodbude za razvoj in razvoj izdelkov, ki najbolje ustrezajo rastočim potrebam potrošnikov za nove kruhe, kot je kruh z dodatki. Podjetja v državni lasti so osredotočena na proizvodnjo tradicionalnih kruhov (kar potrjujejo podatki v tabeli 2).

Vendar prisotnost na trgu velikega števila podjetij v državni lasti omogoča oblastnemu vodstvu, da izvaja politiko ohranjanja cen pekarstva na sprejemljivi ravni (preglednica 3).

Tabela 3 - Povprečna cena pekarskih izdelkov v osrednji zvezni deželi od marca 2011

Cena hlebca "rifled", rub.

Cena hleba črnega kruha, rub.

V strukturi proizvodnje kruha in pekovskih izdelkov v regiji Kursk, največji obseg proizvodnje kruha (okoli 50%) je v mestu Kursk. Za regijo Kursk je značilna široka paleta pekarskih izdelkov. Rast trga Kursk pekarskih izdelkov je predvsem posledica netradicionalnih vrst, medtem ko je poraba socialnega kruha prvega in drugega razreda precej stabilna, kar predstavlja približno 40% celotne proizvodnje kruha v mestu. Proizvodnja kruha po vrstah v regiji Kursk ima naslednjo strukturo: rženi kruh znaša 21%, kruh prvega razreda - 35%, drugi razred - 11%, drugi izdelki predstavljajo približno 33% celotne proizvodnje v podjetjih pekarske industrije.

V pekarni industriji Kurske regije je več problemov. Na Kurskih podjetjih, ki proizvajajo kruh (po inšpekcijskem pregledu Rospotrebnadzorja), se redno kršijo sanitarne norme in pravila, vzorci kruha in slaščic ne izpolnjujejo higienskih zahtev, medtem ko so cene za posamezne vrste kruha v regiji višje od cen v Moskvi.

Približno 7% pekarskih podjetij Kurske regije je neugodno glede sanitarnih in epidemičnih odnosov (odstotek na drugih področjih: v regiji Voroneža je 1,6%, v Oriolski regiji 4,55%). Vsako 6-7 podjetje Kurskove regije potrebuje popravila.

Postopki upadanja učinkovitosti v industriji so povezani z učinkom teh dveh večsmernih dejavnikov, kot so administrativne omejitve cene kruha in objektivni pogoji, povezani s povečanjem stroškovne sestavine cene.

Zato je za uspešen razvoj industrije pekarskih izdelkov v Kurskovi regiji in v celotni državi potrebno ustvariti prednostne pogoje za obdavčitev podjetij, ki proizvajajo družbeno pomembne prehrambene proizvode, revidirajo ciljno usmerjene subvencije revnim za nakup pekarskih izdelkov in ne omejujejo razvoja v celotni industriji spodbuditi razvoj sistema socialnih trgovin, ki kruh po znižanih cenah prodajajo privilegiranim kategorijam državljanov.

Eno najpomembnejših področij za izboljšanje proizvodne učinkovitosti in izboljšanje kakovosti pekarske industrije bi moralo biti ustvarjanje racionalne strukture industrijskih podjetij, mehanizacijo in avtomatizacijo proizvodnih procesov, ki temeljijo na najnovejših tehnologijah, spremembah v upravljavskih tehnologijah v smeri izvajanja in razvoja strateškega upravljanja.

1.3 Koncept razvojne strategije in proces njegovega razvoja in izvajanja

Strateško upravljanje je nujen sestavni del sistemskega vodenja podjetja in temelji na postopkih in metodah analize in izbire strateških ciljev in metod za njihovo doseganje. Če je podjetje celovit mehanizem, mora biti njena strategija celovita, ob upoštevanju medsebojnih razmerij med posameznimi podsistemi podjetja in vplivom zunanjega okolja na njih.

Znanstvena in metodološka literatura predstavlja zadostno število možnosti za opredelitve strateškega upravljanja, ki se osredotočajo na različne vidike tega kompleksnega procesa upravljanja. Vseeno pa se vsi strinjajo z enim od treh pristopov ali kombinacijo njih [9, str. 5]:

1) okoljska analiza, s poudarkom na parametrih organizacijskega okolja;

2) cilje in sredstva, ki temeljijo na opredelitvi dolgoročnih ciljev organizacije in načinih njihovega doseganja;

3) pristop k dejavnostim, ki daje prednost izvajanju strategije.

Predlagani pristopi za razumevanje strateškega upravljanja omogočajo različne kombinacije in dodajanje novih naglasov, ki omogočajo razširitev celovitosti pokritosti v konceptu te kompleksne discipline.

Torej, na primer, OS S. Vihansky [6, str. 13] v svoji opredelitvi združuje drugi in tretji pristop, ki poudarja pomen človeških virov pri strateškem upravljanju: "Strateško upravljanje je organizacijsko upravljanje, ki temelji na človeškem potencialu kot temelju organizacije, usmerja produkcijske dejavnosti na potrebe potrošnikov, izvaja prilagodljivo ureditev in pravočasno spremembe v organizaciji, ki ustrezajo izzivu okolja in omogočajo doseganje konkurenčnih prednosti, kar posledično omogoča organizaciji in preživeti in doseči svoje cilje na dolgi rok. "

I. Ansoff razume strateško vodenje sklopa strateškega načrtovanja, načrtovanje sposobnosti vodenja in vodenja procesa strateških sprememb [11, str. 24].

H. Wissem, ki razume, da je strateško vodenje slog upravljanja (motivirani s strani potrošnikov, usmerjen v prihodnost, usmerjen v konkurenco) in metode komuniciranja, prenosa informacij, odločanja in načrtovanja, s čimer so vodstveno osebje in vodje linij pravočasno določiti in opredeliti odločitve v zvezi s cilji poslovnih dejavnosti. Strateško vodenje vključuje strateško usmeritev vseh zaposlenih in sinhronizacijo načrtov enot, odgovornih za uresničevanje ciljev podjetja [5, str. 45].

Strateško vodenje v vsakem trenutku zapisuje, kaj mora organizacija storiti v sedanjosti, da doseže cilje, določene v prihodnosti, ob predpostavki, da se bo okolje spremenilo in spremenile tudi življenjske razmere organizacije. S strateškim upravljanjem se uresničuje pogled iz prihodnosti v sedanjost, ukrepi organizacije se določijo in izvajajo v tem trenutku in jim zagotavljajo določeno prihodnost, namesto načrta ali opisa, kaj bo morala organizacija storiti v prihodnosti.

Za vse pomembnost formalnih generičnih definicij je bistvo strateškega upravljanja najbolje opisano z vsebinsko operativno definicijo, ki opisuje strateško upravljanje kot strukturiran proces delovanja za dosego določenih vnaprej določenih ciljev in temelji na dobro znanih metodoloških načelih.

Cilji strateškega upravljanja vključujejo zagotavljanje osredotočenosti na vse dejavnosti podjetja; ob upoštevanju vpliva zunanjega okolja; prepoznavanje novih razvojnih možnosti in groženj dejavnikov; vrednotenje alternativnih rešitev, povezanih z dodeljevanjem razpoložljivih sredstev strateškim in zelo učinkovitim projektom; oblikovanje notranjega okolja, ki vodi k proaktivnemu odzivu vodstva na spreminjajoče se razmere [13, str. 89].

Poleg jasnih prednosti ima strateško upravljanje številne pomanjkljivosti in omejitve pri uporabi, kar kaže na to, da tovrstno upravljanje, kot vsi ostali, nima vsestranskosti uporabe v vseh situacijah za reševanje vseh nalog [5, str. 6].

Strateško upravljanje ne more zagotoviti točne in podrobne slike o prihodnosti. Opis želene prihodnje organizacije, ki se razvija v strateškem upravljanju, ni podroben opis njegovega notranjega stanja in položaja v zunanjem okolju, temveč skupek kakovostnih želja za kakšno državo bi morala biti organizacija v prihodnosti, kakšno vlogo bi morala zasedati na trgu in v poslovnem okolju, kakšno organizacijsko kulturo naj ima, katere poslovne skupine naj vstopijo. Hkrati bi moralo vse to skupaj oceniti, ali bo organizacija v prihodnosti preživela v konkurenčnem boju ali ne.

Strateškega upravljanja ni mogoče zmanjšati na niz rutinskih pravil, postopkov in shem. Nima teorije, ki predpisuje, kaj in kako narediti pri reševanju določenih problemov ali v določenih situacijah.

Večina korporacij po vsem svetu je začela prehod od strateškega načrtovanja do strateškega upravljanja do devetdesetih let prejšnjega stoletja. Strateško upravljanje so opredelili kot kompleksno ne samo strateških odločitev o upravljanju, ki določajo dolgoročni razvoj podjetja, temveč tudi specifične ukrepe, ki omogočajo hiter odziv na spremembe v zunanjem okolju, kar lahko povzroči potrebo po strateškem manevru, reviziji ciljev in prilagoditvah celotne razvojne usmeritve.

Strateško vodenje vključuje v postopek pregleda izvajanja strategije, pa tudi ocenjevanje in nadzor. Poleg tega je izvajanje strategije ključni del strateškega upravljanja, saj strateški načrt v odsotnosti mehanizmov za izvajanje ostaja le fantazija.

Strateško upravljanje je precej filozofija ali ideologija poslovanja in upravljanja. In vsak posamezni manager na svoj način razume in spozna na pomemben način. Vendar pa obstaja vrsta priporočil, pravil in logičnih shem za analizo problemov in izbiro strategije ter izvajanje strateškega načrtovanja in praktičnega izvajanja strategije.

Potrebno je veliko truda, časa in sredstev za organizacijo, da začne proces strateškega upravljanja. Zahteva uvedbo in izvajanje strateškega načrtovanja, ki se bistveno razlikuje od razvoja dolgoročnih načrtov, ki so zavezujoči v vseh pogojih. Prav tako je treba ustvariti storitve, ki spremljajo okolje in vključujejo organizacijo v okolju. Tržne storitve, odnosi z javnostmi pridobijo izreden pomen in zahtevajo znatne dodatne stroške.

Pri izvajanju strateškega upravljanja se pogosto osredotoča na strateško načrtovanje. Vendar pa je to popolnoma neustrezno, saj strateški načrt ne zagotavlja njegovega obveznega uspešnega izvajanja.

Dejansko je najpomembnejši element strateškega upravljanja izvajanje strateškega načrta. To predpostavlja predvsem ustvarjanje organizacijske kulture, ki omogoča izvajanje strategije, ustvarjanje motivacijskih sistemov in organizacijo dela, ustvarjanje določene fleksibilnosti v organizaciji. V primeru strateškega upravljanja ima proces izvajanja aktiven povratni učinek na načrtovanje, kar še dodatno krepi pomen izvedbene faze. Zato organizacija načeloma ne bo mogla preiti na strateško upravljanje, če ima celo zelo dober podsistem strateškega načrtovanja, vendar ni predpogojev ali možnosti za izvajanje strategije.

Obstajajo štiri medsebojno povezane funkcije strateškega upravljanja [10, str. 10]:

1) funkcija načrtovanja - vključuje odločanje o ciljih organizacije in o tem, kaj bi morali zaposleni storiti, da bi jih dosegli.

Načrtovanje je eden od načinov, kako upravljanje zagotavlja enotno usmeritev za prizadevanja vseh zaposlenih v podjetju pri doseganju skupnih ciljev.

2) organizacija. Organizirati je ustvariti neke vrste strukturo. Da bi izpolnili načrte in dosegli zastavljene cilje, je treba zgraditi veliko število različnih elementov. Gre za izboljšanje notranje strukture podjetja, ki je v središču strateškega upravljanja. Strukturne spremembe so odgovor družbe na naraščajočo zapletenost vodstvenih nalog.

3) motivacija. Naloga motivacijske funkcije je opredeliti motivacijo za dejavnosti vsakega zaposlenega, da bi se ukvarjala z dodeljevanjem posebnih nalog. Vpliv na motivacijo zaposlenih omogoča družbi učinkovitejše delovanje.

4) nadzor je proces, ki zagotavlja doseganje ciljev.

Za uresničevanje osnovnih funkcij strateškega upravljanja so najprej potrebne odločitve in razpoložljivost komunikacij (izmenjava informacij).

Za doseganje teh ciljev mora upravitelj izbrati najboljšo možnost iz več alternativ. Rešitev je izbira ena od alternativ. Zato je sprejemanje odločitev izbira načina in načina načrtovanja, organiziranja, motiviranja in nadzora. To je odločanje, ki predstavlja glavno vsebino dejavnosti upravitelja.

Glavna zahteva za razumevanje problema in sprejemanje najboljših odločitev je razpoložljivost ustreznih točnih informacij. Edini način za pridobitev teh informacij je komunikacija.

Komunikacija je proces izmenjave informacij. Kakovost komunikacij določa učinkovitost podjetja. Informacije v komunikacijskem procesu so potrebne tako za odločanje kot za njihovo izvajanje, za izbiro sistema nagrajevanja in izvajanje nadzorne funkcije.

Ker sprejemanje odločitev in komunikacija prežeta vseh štirih funkcij strateškega upravljanja in zagotavljata njihovo medsebojno povezanost, jih imenujemo povezovanje procesov.

Vzajemno delovanje funkcij, zagotavljanje njihove enotnosti in oblikovanje procesa strateškega upravljanja (slika 1).

Objavljeno na http://www.stud.wiki/

Slika 1 - Funkcije strateškega upravljanja

Strateško upravljanje je mogoče obravnavati kot dinamičen niz petih medsebojno povezanih vprašanj upravljanja. Ti procesi so logično izvedeni drug od drugega.

Vendar pa obstajajo stalne povratne informacije in, v skladu s tem, povratni vpliv vsakega procesa na ostalo in na njihovo celoto. To je pomembna značilnost sistema strateškega upravljanja. Struktura strateškega upravljanja je prikazana na sliki 2 [6, str. 39].

Slika 2 - Struktura strateškega upravljanja podjetja

Analiza okolja se ponavadi šteje za začetni proces strateškega upravljanja, saj zagotavlja osnovo za opredelitev poslanstva in ciljev podjetja ter za razvoj vedenjskih strategij, ki podjetju omogočajo izpolnjevanje poslanstva in doseganje njegovih ciljev.

Opredelitev poslanstva in ciljev, ki velja za enega od procesov strateškega upravljanja, sestavljajo trije podprocesi: definicija poslanstva, opredelitev dolgoročnih ciljev, opredelitev kratkoročnih ciljev, od katerih je vsak zahtevan velik in izredno odgovoren del.

Faza izbire strategije se upravičeno šteje za jedro strateškega upravljanja. S pomočjo posebnih tehnik organizacija določi, kako bo dosegla svoje cilje in uresničila svoje poslanstvo.

Izvajanje strategije je kritičen proces, saj je to, kdo v primeru uspešnega izvajanja vodi podjetja k doseganju svojih ciljev.

Vrednotenje in spremljanje izvajanja strategij je logičen zadnji proces, ki se izvaja v strateškem upravljanju. Ta proces zagotavlja stalne povratne informacije o tem, kako se dogaja proces doseganja ciljev in dejanski namen organizacije.

Obstajajo tri posebna načela strateškega upravljanja [19, str. 21]:

1) dodeljevanje upravljavcem (in v smislu finančnega upravljanja - upravnemu upravitelju) odgovornost za raven organizacije dela pri strateškem upravljanju in za njegove končne rezultate;

2) usmeritev dejavnosti organizacije na strateške inovativne projekte, ki zagotavljajo izhod iz krize, razvijajo ali pridobivajo nove konkurenčne prednosti pri izboljšanju kakovosti izdelka in njegovih storitev ter pri varčevanju z viri;

3) strategija zagotavljanja konkurenčnosti organizacije mora temeljiti predvsem na uporabi ekskluzivnih vrednot.

Sistem strateškega vodenja v ruskih pogojih ima več funkcij, zato jih podrobneje obravnavamo.

V ruska podjetja je praksa administrativnega - timskega izvajanja strateškega vodenja, ki v komercialnih podjetjih navadno ne daje nobenih rezultatov v najboljšem primeru, v najslabšem pa povečuje birokracijo in stroške virov v organizaciji.

Zapletenost razvoja in uporabe strateškega upravljanja v ruskih podjetjih je predvsem posledica skoraj popolne odsotnosti primerov uspešnega izvajanja koncepta strateškega upravljanja na ruskem trgu. Teoretične in praktične študije tujih ekonomistov na področju strateškega managementa, za razliko od ruskih ekonomistov, temeljijo na najširši znanstveni in praktični osnovi, ki v Rusiji preprosto ne obstaja.

Razlog za to je, da prehod Rusije na trg ni bil le hiter, ampak tudi večinoma empirični, brez teoretičnih temeljev. Zato je bila večina področij razvoja obvladovana s poskusi in napakami. Zapletena ruska zakonodaja prispeva k razmeram.

V gospodarskih razmerah v Rusiji obstaja pogosto napačno prepričanje, ki ga aktivno spodbujajo organizacije, ki se ukvarjajo s svetovanjem na področju upravljanja in na področju dela s kadri, pa tudi programi usposabljanja, ki temeljijo na zahodnih matrikah (npr. MBA), kar je mogoče da uvedejo ta ali tisti pristop k načrtovanju in upravljanju v podjetju - dovolj je razumeti, kako to storiti. Vendar pa je to napačno mnenje, da je proces prehoda med fazami načrtovanja dejavnosti podjetja (od proračuna do strateškega upravljanja) evolucijski in je tesno povezan s številnimi vidiki zaznavanja in stopnjami zrelosti ljudi, ki bodo vanj vključeni. Podjetje, ki ni obvladalo dolgoročnega načrtovanja, načeloma ne bo moglo izvajati strateškega upravljanja.

Trenutno je proračunska metoda najpogostejša metoda upravljanja v velikih mestih v Rusiji, številna podjetja pa so le v zgodnjih fazah razvoja: proizvodne enote največjih podjetij imajo znatne notranje težave pri pridobivanju načrtovanih in proračunskih sredstev.

Ruska realnost znatno zaostaja za svetovno prakso pri uvajanju strateškega upravljanja v podjetjih. Hkrati se zaradi objektivne mladine ruskega trga v večini podjetij upravljajo lastniki - avtorji in zmagovalci faze nabiranja primarnega kapitala podjetij, ki razumejo, da je bila njihova poslovna ideja, ki so podjetju dala začetni zagon. Večina lastnikov - podjetnikov so mentalno karizmatični, ustvarjalci idej, pripravljeni tvegati, eksperimentirati, ko prehajajo na načrtovane oblike razvoja, narava njihovih odločitev postane problem, resna ovira za izvajanje premišljenih razvojnih strategij.

Faza strateškega upravljanja je povezana z razvojem vodenja družbe na profesionalni ravni. Brez tega se bodo vse pobude na področju strategij raztopile v tokovih novih idej lastnika, za katere je redno upravljanje dolgočasna rutina in v nasprotju s podjetniškim duhom.

Le majhno število lastnikov podjetij v Rusiji lahko razume, da je pri uvajanju strateškega upravljanja potrebno zanašati na dobro premišljene rešitve, ki temeljijo na racionalnih ocenah in natančnih analizah zunanjega in notranjega okolja podjetja.

Strategijo podjetja določajo ključni gospodarski cilji in nato opredeljuje tržno nišo, vam omogoča, da ustvarite infrastrukturo, prilagodite podjetje zunanjemu okolju in zagotovite notranje usklajevanje ukrepov [3, str. 42].

Strategija je na splošno opredelitev glavnih dolgoročnih ciljev in ciljev podjetja, odobritev ukrepov in dodeljevanja sredstev, potrebnih za dosego teh ciljev [17, str. 46].

Strategija podjetja temelji na načelih stalnega prilagajanja spremenljivim pogojem. Zamisli o prilagajanju, izboljšanju in evoluciji organizacije so leta 1966 vnesli v teorijo strateškega vodenja A. Chandler, nato pa so našli metodologični razvoj številnih znanstvenikov (I. Ansoff, M. Albert, B. Karloff in drugi). Dejansko so vsi ti koncepti omejeni na glavni cilj katere koli strategije - zasnovani so tako, da zagotovijo preživetje (obstoj) in razvoj podjetja [4, str. 4].

Strategija je kombinacija načrtovanih ukrepov in hitrih odločitev, da podjetje prilagodi novemu položaju, novim možnostim za pridobitev konkurenčnih prednosti in novim grožnjam za oslabitev svojih konkurenčnih položajev [8, str. 314].

Najpogostejše vrste razvojnih strategij, ki se preverjajo s prakso in se v literaturi pogosto poročajo, se običajno imenujejo kot referenčne (osnovne). Odražajo štiri različne pristope k rasti podjetja in so povezani s spremembami v stanju enega ali več elementov: proizvod, trg, industrija, položaj podjetja v industriji, tehnologija [16]. Vsak od njih je lahko v obstoječem ali novem stanju (slika 5).

Objavljeno na http://www.stud.wiki/

Slika 5 - Referenčne razvojne strategije

Obstaja več skupin referenčnih poslovnih razvojnih strategij. Prva skupina vključuje skoncentrirane strategije rasti, drugo - integrirane strategije rasti, tretje diverzificirane strategije rasti, strategije četrte redukcije [5, str. 15].

Koncentrirane strategije rasti so povezane s spremembami v proizvodu in / ali na trgu. Če sledimo tem strategijam, podjetje poskuša izboljšati svoj izdelek ali začeti proizvajati novo brez spreminjanja industrije. Kar zadeva trg, podjetje išče možnosti za izboljšanje svojega položaja na obstoječem trgu ali prehod na nov trg.

Posebne vrste strategij te skupine so naslednje [2, str. 357]:

a) krepitev položaja na trgu, na katerem podjetje naredi vse za najboljše položaje s tem izdelkom na tem trgu. Za izvajanje te strategije je potrebna velika tržna prizadevanja. Izvajanje te strategije dopušča tudi izvajanje tako imenovane horizontalne integracije, v kateri podjetje poskuša vzpostaviti nadzor nad svojimi konkurenti;

b) razvoj trga, ki vključuje iskanje novih trgov za že proizvedeni izdelek;

c) razvoj izdelkov, kar pomeni rešitev problema rasti zaradi proizvodnje novega izdelka na že razvitem trgu.

Integrirane strategije rasti vključujejo razširitev podjetja z dodajanjem novih struktur. Ponavadi lahko podjetje izvaja takšne strategije, če je v močnem poslu, ne more izvajati koncentriranih strategij rasti, hkrati pa integracija ne nasprotuje njegovi rasti. V tem primeru je sprememba položaja družbe v industriji.

Obstajata dve glavni vrsti integriranih strategij rasti [9, str. 83]:

a) povratna vertikalna integracija - je usmerjena v rast podjetja s pridobivanjem ali okrepitvijo nadzora nad dobavitelji, pa tudi z ustvarjanjem podružnic, ki oskrbujejo. Izvajanje takšne strategije lahko daje ugodne rezultate, povezane z zmanjšanjem odvisnosti od nihanj cen na komponentah in zahtevami dobaviteljev.

b) pospeševanje vertikalne integracije - rast podjetja s pridobitvijo ali krepitvijo nadzora nad strukturami med podjetjem in potrošniki. Ta vrsta povezovanja je koristna v primerih, ko so posredniške storitve zelo razširjene ali kadar podjetje ne more najti posrednikov s kakovostno stopnjo dela.

Različne strategije rasti se izvajajo v primeru, da se podjetja na tem trgu ne morejo več razvijati s tem izdelkom v industriji.

Strategije te vrste so naslednje:

a) osredotočena diverzifikacija - iskanje in uporaba dodatnih možnosti za proizvodnjo novih izdelkov v obstoječem podjetju. Obenem je obstoječa proizvodnja še vedno v središču poslovanja. Novost izhaja iz priložnosti, ki jih najdemo na razvitem trgu, uporabljeni tehnologiji ali v drugih prednostih podjetja;

b) horizontalna diverzifikacija - vključuje iskanje možnosti za rast na obstoječem trgu na račun novih izdelkov, ki zahtevajo novo tehnologijo. S to strategijo bi se morala družba osredotočiti na proizvodnjo takšnih novih izdelkov, ki bi izkoristili obstoječe zmogljivosti podjetja. Ker je novi izdelek osredotočen na potrošnika glavnega izdelka, potem mora glede na značilnosti ustrezati že izdelanemu izdelku. Pomemben pogoj za izvajanje strategije je predhodna ocena lastne usposobljenosti podjetja za proizvodnjo novega izdelka;

c) konglomerativna diverzifikacija - podjetje se širi prek izdelkov, ki niso tehnološko povezani s tistimi, ki so že proizvedeni. Ti novi izdelki se prodajajo na novih trgih. To je ena izmed najtežjih za izvajanje razvojnih strategij, saj je njeno izvajanje odvisno od številnih dejavnikov: usposobljenosti osebja, sezonskosti, razpoložljivosti sredstev.

Strategije za zmanjšanje se izvajajo, ko se mora podjetje po daljšem obdobju rasti preoblikovati ali zaradi potrebe po povečanju učinkovitosti, ko se spoštujejo recesije in dramatične spremembe v gospodarstvu. Izvajanje teh strategij pogosto ni neboleče za podjetje. Vendar je treba jasno ugotoviti, da gre za enake razvojne strategije podjetja, kot so upoštevane strategije rasti in da se jih v določenih okoliščinah ne more izogniti. Poleg tega so to v nekaterih primerih edine možne strategije za obnovo poslovanja, saj v pretežni večini primerov obnova in pospeševanje medsebojno izključujeta procese razvoja podjetij.

Obstajajo štiri vrste strategij za zmanjšanje [19, str. 202]:

a) likvidacija - omejevalni primer strategije zmanjševanja. Izvaja se, ko podjetje ne more nadaljevati poslovanja;

b) "pobiranje" - zavrnitev dolgoročnega posla v korist čim krajšega dohodka. Uporablja se za nepremagljivo poslovanje, ki ga ni mogoče prodati dobičkonosno, lahko pa prinese dohodek med "žetvijo". Strategija vključuje zmanjšanje stroškov nabave, dela, trženja;

c) zmanjšanje - podjetje zapira ali proda svoje enote, da dolgoročno spremeni meje poslovanja. Pogosto ta strategija izvajajo raznolika podjetja, kadar je ena od gospodarskih panog slabo povezana z drugimi. Strategija se izvaja tudi, ko potrebujete sredstva za razvoj bolj obetavnih ali za začetek novih vrst poslov;

d) zmanjšanje stroškov - iskanje priložnosti za zmanjšanje stroškov in izvajanje dejavnosti za zmanjšanje stroškov. Izvajanje strategije je kratkoročno, osredotočeno na odpravo virov stroškov.

V praksi lahko podjetje hkrati izvaja več strategij. V takih primerih je rečeno, da podjetje izvaja kombinirano strategijo. To je še posebej pogosto pri raznovrstnih podjetjih. Lahko se proizvaja in določi zaporedje pri izvajanju strategij.

Na oblikovanje strategije podjetja vplivajo številni dejavniki:

1) socialni, politični, civilni in regulativni standardi;

2) privlačnost industrije in pogoji konkurence;

3) posebne tržne priložnosti in grožnje;

4) prednosti in pomanjkljivosti organizacije, njene konkurenčne priložnosti;

5) osebne ambicije, poslovna filozofija in etični pogledi menedžerjev;

6) vrednote in kultura podjetja.

Postopek oblikovanja strategije je predstavljen na sliki 6 in vključuje naslednje korake:

1) izvedejo celovito analizo notranjega stanja družbe, zaradi česar se razlikujejo prednosti in slabosti, ocenjujejo možnosti zagotavljanja virov ukrepov za doseganje zastavljenih ciljev. To upošteva tako vire same družbe kot tudi možnost pridobivanja teh virov od zunaj. V isti fazi se podrobno proučuje zunanji makro in mikro okolje podjetja, se ocenjuje tveganje ob upoštevanju ugotovljenih priložnosti in groženj.

2) na tej stopnji se oblikujejo strateške alternative, pri čemer se upoštevajo različna stanja zunanjega okolja, podjetja in strateški cilji.

Obstaja kar nekaj različnih možnosti, vendar so v praksi omejene na: potencialne zmožnosti organizacije, odvisno od stopnje novosti izdelka, stopnje gospodarskega razvoja podjetja, razpoložljivosti finančnih sredstev, kvalifikacij osebja, organizacijske kulture podjetja; cilje podjetja in zahteve zunanjega okolja.

3) na tej stopnji ocenite izbrane strateške alternative. V skladu z zunanjim okoljem, cilji in sredstvi družbe, strateška alternativa ne bi smela biti v nasprotju z drugimi strategijami podjetja pri strateški izbiri organizacije, obstajajo protislovja med tremi skupinami primerjalnih meril: med dolgoročno in kratkoročno dobičkonosnostjo ter prodajo, med notranjo in zunanjo fleksibilnostjo, med prožnostjo in sinergijami.

Top